科宝（深圳）电线制品厂（以下简称科宝）二楼办公室区域，每个进出这里的人都可以看到墙上显眼的kpi考核体系表。这个长约5米，宽2米的板报，上面是五颜六色是饼状图、曲线图和点线图。科宝选择了安全、生产能力、客户投诉、劣质品成本、准时交货率、cpk（关键工序控制能力）六个关键指标作为考核。

2006年4月，科宝erp上线。上线后，这些图形发生了什么变化？

利润率催生精细化管理

作为香港科宝工业有限公司的旗下企业， 科宝主要的产品有电源线、电子线、高温线、音响线、视频线、射频线、汽车线和特种电线材料产品及各种线束。近年来，随着全球电缆市场日趋成熟，电线线束制造业发展趋缓，增长幅度不大。市场需求不足，供大于求；原料价格的涨幅却高达40%～85％，尤其是铜、铝及塑料等的价格上涨，直接影响了生产的成本结构和利润。科宝工业有限公司项目经理simon chan介绍说，光是铜和塑胶两种原材料占了公司产品50%左右的成本。以铜为例，从2003年到2006年年中，铜价从1500美元/吨涨到7500美元/吨。

面对激烈的市场竞争以及不断上涨的原材料价格，越来越高的客户要求科宝通过各种方式降低成本，控制固定支出，加强新技术开发，以求在竞争中占据优势。simon chan说，提高生产计划的精确性是科宝生产管理的最大需求。

在电线线束行业，通常材料成本占据了产品成本的80％以上，成为了影响产品获利的最重要因素。库存管理的效率，直接决定了生产的效率，对利润产生重大的影响。然而，原材料的采购价格波动使得库存策略难以确定--原材料的价格变化不定，企业既无法承受保持大量采购造成的库存风险，也不愿意因库存足而无法交货，造成市场机会的损失。为此，唯有实行精准的库存管理，来帮助企业在两难境地中做出相对优化的库存策略，才能尽可能地避免损失，获取较大的收益。

电线线束行业的一个重要特征在于产品的计量总是以长度为标准的，制造商生产的电缆必须满足客户最短长度要求。由此确定了制造商的管理必须把这一特性从销售一直贯穿到采购、库存管理、生产、财务核算等管理职能中去。否则，交货能力将承受巨大的压力，而不能交货是企业最大的损失。

鉴于这情况，科宝在建厂之初就选用了一家小型软件厂商的erp产品，以加强自身的管理。但是随着公司规模的扩大，对各个部门信息集成的要求日趋强烈。原有系统不能适应逐渐成长起来的科宝的需求。2005年4月，科宝开始重新对erp选型。6月底，选定了erp-u8软件。8月15日，开始实施。

需求推动量身定做

做信息化时，需求调研工作一定要做到位。一般来说，应该经过多次交流后才能最终确定需求。科宝电线制品厂的主调研活动从9月9日到9月20日结束，对科宝各部门的人员组织、业务流程、m3系统不能处理的事务和对新系统的需求进行了调研，其后又通过培训等各种活动中的沟通进行了补充。

10月份，erp项目组组长simon chan又带着部分项目成员去参观考察了苏州科宝光电集团的erp实施情况，详细了解了系统上线时间、安排、具体步骤和效果。苏州科宝光电集团是香港(香港说吧)科宝工业有限公司与苏州中利集团的合资公司，对其有很好的借鉴作用。

考察回来，simon chan拟定了从下到上的推动策略。"我们先做的是业务层的规范化，这是erp的第一步。第二个层面是从业务层到组织层，就是流程规范，通过卷料小组来协调系统功能、需求、开发咨询和修改。第三个层面就是管理层，对实施过程中出现的问题做出决策。如果系统不能完全满足一些大客户的特殊运作，管理层就和卷料小组、实施顾问商量，制定相应的解决方法。"

让用友项目实施经理马文杰印象深刻的是科宝odm客户的需求解决。在科宝，有些odm客户在下订单时，要求其产品的所用的原材料为特定供应商。这就要求从销售订单、bom、采购计划、采购订单、采购入库、库存存储、生产订单、生产领料整个物流过程，都要充分考虑所用物料的供应商。

用友为科宝提供了两种选择：

一种是以供应商为主线。也就是说，对同种存货建立一个共用存货档案，同时还对不同供应商的此存货分别建立存货档案。当客户对原材料供应商无特殊要求时候，在选料的时候就可以直接用共用档案；而当客户要指定原材料供应商时，就在特定供应商的存货档案里选料。这样处理可能导致存货档案太多，但是处理过程比较明晰。

第二种办法是存货为主线。通过对不同供应商同种存货建立存货以实现对存货的区分，此方案基本档案较少，但是不同供应商的存货价格差别较大时，在系统中是不能区分，不利于成本核算。

经过充分调查后，科宝选择了第一种方法。

"还有如成本问题，有些客户是平均单价，有些客户用模拟定价，如果市场变化，系统马上显示出来对后面有什么影响。" simon chan谈起系统的一些新功能时显得很兴奋。"在每一种存货的存货档案中我们还设置了最大和最小库存量，并在库存模块中提供了超储（超过最大库存）和短缺（低于最小库存）存货查询分析功能。"

2006年4月上线前的第一次测试，库存准确性95%。simon chan 认为，"这个结果是低了一点，但是我们不害怕。问题早发现可以早解决，如果以后数据全在上面跑时再什么问题，反倒不容易解决。"为此，simon chan还专业成了一支特别的应变小组，如果系统跑不起来，就备份旧系统所有数据，两个系统并行使用。

随着新系统的逐步完善，员工使用熟练度提高，准确率也至少提高到了97%。2006年5月20日，科宝正式把旧系统完全停下来了。

kpi考验erp效益

经过3个月的运行，用友erp-u8在科宝是否应用成功？

最有 说服力的还是科宝关键效绩指标的变化。科宝客户投诉目标是每月不超过4件，从2月份到5月份都是在每个月4-5件左右徘徊。到7月份，erp系统运行两个月后，下降到了4件以内，达到了设定目标。劣质品成本方面，由4月份的0.25%下降到了0.12%。准时交货率提升了10%。而关键工序制控能力（cpk）则提由4月份的2.65上升到了3.79。

"我们希望通过系统将生产能力提升30%。" simon chan显得信心十足。

现在，科宝通过系统的物料清单及生产订单，可以把接单及生产的信息透明化。订单变换时，可以很容易地了解现在有多少是在线上生产的，可以怎样调配，变换的产品物料是否满足生产等等。

科宝管理上的随意性得到了改善。在实施用友erp之前，科宝业务流程的随意性很大，往往刚刚完成检测的产品还未在成品库入库，就已经出库发货了。这就导致月末时总是发现成本与生产成品不对，造成很大的麻烦。实施用友erp-u8之后，科宝的所有流程必须按照规范操作。所有业务信息必须按时输入erp系统，否则就不能执行下一步操作。为保证生产车间的生产流程 ，必须一步一步按规范流程操作，保证了业务流程的合理规范和持续执行。