从价值创造或价值链的角度看，决定kra是否取得满意结果的是组织的业务流程，组织结构中的部门是透过流程来创造价值或者说为kra做出贡献的。所以，部门kpi的识别和设计，一方面要体现各部门为kra做出什么贡献，集合这些贡献以取得kra的满意结果，即“合纵”，更需要体现各部门如何为kra做出贡献，即各部门如何以流程为导向和载体，通过有效的协作来创造价值，即“连横”。如下图所示，部门kpi应该以流程kpi为导向，真正体现价值创造的过程和结果（如图2）。

但是，企业在设计kpi体系时往往忽略了kpi的战略目的，对kpi如何反映和牵引价值创造的过程更是缺乏考虑，过于看重kpi的考核功能，一开始就面向部门甚至职位来设计kpi。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些kpi，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象的kpi体系。这种kpi体系执行后，问题十分明显，表现为：

1.战略牵引功能不足，部门kpi与组织的战略及目标脱节，往往出现各部门kpi指标完成得很好，但公司的整体业绩完成情况却不好的现象；

2.流程导向作用不足，过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降；

3.有些指标不能真正反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当；

4. 有些反映关键成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成。

难怪很多企业感到：按照kpi考核后反而看不到真正的东西了，原因正在于kpi设计的思路和方法出了问题。所以，kpi设计要真正把影响企业成功本性的kpi，把影响部门合作本性的kpi找出来，否则反而会起反作用。

思捷达在广泛研究kpi设计的各种方法的基础上，结合多年的咨询实践，提出的基于战略、流程导向的kpi设计方法，以战略为出发点，明确组织的关键结果领域、关键成功因素以及达成路径，通过价值链和业务流程分析，识别价值创造的驱动因素和流程kpi，进而归纳、提炼出各部门kpi。该方法的框架如图3：

对于流程metrics（衡量指标）和流程kpi（kpi可以看作是metrics的一个子集）的设计，scor模型是一个有效的参考模型。它按照流程从输入到输出的原理，把流程抽象为plan（计划）、source（投入）、make（转换）、deliver（交付）、return（退回）五个步骤，并从可靠性、响应性、灵活性、成本、资产五个方面来识别绩效指标，所以可以把scor作为流程metrics/kpi设计的一种通用方法。

基于战略、流程导向的kpi设计方法，具体可以划分为7个步骤：

1. 明确组织的战略和战略目标

2. 确定组织的kra及kpi

3. 将组织kra及kpi分解到部门

4. 根据部门职责，找到部门所在的流程，识别流程kpi并分解到部门

6. 对部门kpi集合中的指标审查、筛选，并确定部门kpi

7.制作各部门kpi管理表

与企业通常采用的kpi设计方法（如BSC、价值树）相比，基于战略、流程导向的kpi方法采用纵向和横向两个维度来综合，可能显得复杂一些，但只有流程导向才能够抓住kpi的本质，这样设计出来的kpi才能引导各部门紧密协作以实现公司的目标，换句话来说，只有通过各部门的“连横”才能实现组织整体目标的“合纵”。