大家都知道，构建kpi绩效管理体系中有一大点是建立kpi指标体系。

kpi指标加构层次上依次：集团级或公司级，展开至公司辖下部门级，再展开部门辖下小部门，甚至还会展至各职务；从来源方面看，部门级kpi会来源公司战略目标、asp、部门职能中的日常管理要项、业务流程中的重点改善项目，下级部门kpi指标一个重要来源于上级部门的指标分解展开承接；职位别kpi指标来源于部门kpi分配，jd绩效表现项目。

指标架构时或完成后，有一步骤：设定各级部门或各职位的kpi目标。目标设定要遵守“smart”原则中的“a”原则。具体设定方法可以是：战略目标、日常管理目标、年度预算目标；可依kpi项目的定义及公式统计前6-12个历史数据，剔除异常值求平均水平值，再在挑战一个目标（在平均水平基础上挑战10-20%）就可。

举例说明，本一公司辖下一工厂今年一kpi项目为“库存金额”，定义为“库存是指当月本厂范围中的原材料、半成品与成品的总库存；当月因后端业务单位船期安排延误导致不能安时出货所造成的相应成品积压金额不计入；金额单位以rmb千元计”，公式为“原材料库存金额+半成品库存金额+成品库存金额-除外库存金额”，数据来源设定为“财务经管报表”，提报单位设定为第三方提报“财务部”，责任范围设定为“xx公司xx厂”。后可依此项目定义及公式统计0710月-0804月间的历史值，并计算平均值得出rmb3，600万元，今年公司kpi目标值统一规定需在平均值基础上挑战10%，那么该厂“库存金额”目标值今年就设为3，600 x 0.9就ok.

当然此游戏规则得经人力资源部、公司高层、部门三方或前二方讨论确定后方可运用。