企业管理信息的传递与沟通模糊而不精确，带来企业部门与部门、员工与员工之间问题成堆，仲裁耗费了管理层绝大部分的精力

在我们公司，一段时间，我将“总裁”两个字就直接写成“仲裁”了。事实上，作为一个总裁，一天的工作中有相当的比例是做“仲裁”。由于传统企业管理中，企业管理信息的传递与沟通模糊而不精确，带来企业部门与部门、员工与员工之间问题成堆，仲裁耗费了管理层60%以上的精力。问题还在于，这样的“仲裁”缺乏依据，有时还有一些经验可以使用，有时一点经验也没有，纯粹是乱拍板，因此造成新的部门矛盾、新的员工矛盾产生，公司管理形成了黑色的漩涡。

近几年，我在做了一些企业的管理顾问后发现，没有实现精确管理的多数企业总裁与我以前一样，成天在做裁判，做“仲裁”。在美国考察时我见到的情况是，员工岗位分工明确，该做什么、如何做、向谁汇报都非常明确。员工之间的沟通记录详实，查找方便，这与他们的文化及长期精确的习惯有关。

而中国人习惯模糊，不喜欢事无巨细，认真记录，斤斤计较。但实质上我们又更认真，更计较，只是我们习惯在心里面嘀咕，背后打小报告。比如说我们中国人讲人情，但不是不计较地讲人情，比如我们每次请人吃饭，心里都会认真地记录，而记录的目的无非是为了下次被请。如果其中有一个人记不清，或者装糊涂，其他人就会心里不舒服。顾及情面问题，又没有任何人会去讲破，这样就形成了团队的合力下降。所以，我们在这样的文化影响下，最好的做法就是要改变，要将心里的记录公开，我们要求员工将工作痕迹保留下来，这样我们就可以随时查找。记录透明，就能消除误会，也就可以实现精确。

在我的管理实践中，我觉得对人的管理是我们中国企业管理中的弱项。都讲领导难做，我做了十几年总裁，觉得做领导最难的就是“拍板”难、“仲裁”难。

懂管理怎么管不好企业？

有了互联网的知识，加上原有的计算机技术，管理的延伸与控制就容易多了。但最难点还在具体的、程序化的管理方式。我在国有企业做了八年的信息化规划、设计及实施工作，实施了许多企业条块方面的管理流程再造与信息化。但从使用的实效来看，企业管理水平并没有带来明显提高。1994年我自己创业后，当时自我感觉是懂管理、会管理的。但随着公司规模的不断扩大，公司的各种问题也就越来越多，轻松管理的梦想并没有在我这里实现。

为什么懂管理却不能管好企业？经过潜心的分析，我找到了问题的答案:一般的企业管理者都重视功能管理，轻视系统管理；重视财务管理，轻视人员管理。

我们的企业条块分割严重，员工多以自己的角度来考虑问题，索取的多，付出的少。我们的企业规模不大，但是管理体系复杂，条块分割严重，信息杂乱，难以做到统一指挥，即便是有了计算机、互联网，也做不到企业管理信息的统一与共享。因此，研究并分类好企业的管理条块就显得非常重要。

1997年底，我系统地提出了企业管理的分类方法，提出了企业管理平台与企业管理功能条块的概念。通过几年的实践，我们认为“企业网络协同管理平台”是企业管理的基础部分，确有纲举目张之效。其核心是对企业的员工工作行为进行管理、企业功能管理与信息的交流。这个平台对统一企业的行为，提高企业的信息透明度起到了重要作用。

条块功能管理主要是指对企业事物、事件的管理，相对于平台而言也比较成熟，实现起来比较容易，如财务、供应链等。这些条块管理与计算机技术、互联网技术相结合后，就能在全球范围内实现数据的共享，精确与高效就能实现。

管理功能条块可以直接插接到“企业网络协同管理平台”上，并能做到数据的互联、互通，使得整个企业的管理整合成一个统一的体系，信息透明共享，再有了互联网技术，就真正使全球的分支统一在一起。这样企业无论是在一点上扩大规模，还是实现全球化战略，多点发展，企业的管理平台都能随之适应。

平台与条块功能的分类方法为精确地控制与管理企业提供了极大方便，使企业家能在纷繁的企业管理中理出头绪，成功地将员工的工作行为管理与企业的事务管理分开。由于平台的存在，又能有机地将员工的工作行为管理与企业的事务管理结合起来，站在企业管理的高度，确立员工作为企业主体，以员工为主线的管理方式。

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