危难之际的拯救者

施乐公司曾经在20世纪80年代中以击败日本公司夺取美国本土市场而闻名遐尔，但是随着技术发展、管理结构等多个方面因素的影响，在20世纪末的施乐已经不再能显现出自己的王者气息。2000年后施乐公司出现了严重衰退的迹象，本以打算离休的ceo保罗被重新招回。2000年12月，施乐公司累计债务已经高达110亿美元。

紧接着是公司暴出了严重的财务危机。在司的财务经理宾?厄姆向美国证券交易委员会投诉，指责公司在财务报表上弄虚作假之后，施乐公司宣称，他们只是在2001-2002年3个季度的利息支出计算中犯了一个小错误(每季度少计算了600万美元的非现金利息支出)。不过美国证监会指控施乐犯有欺诈罪，“使用各种被它称为财务活动或财务疏忽的手段，使业绩达到或超过华尔街预期，并向投资者隐瞒了公司业绩的真相。”美国著名的评级公司穆迪马上给施乐降级，施乐的股票应声下跌20%，达到了18年来的最低点。正是在这种局面下，2001年7月26日，安妮?莫西卡被任命为新的公司ceo，而当时公司估计无人能够预计这位女性ceo能够将施乐从崩溃的边缘重新挽回过来。

上任之后的莫西卡很快显示出了改革者的干练与果敢，她首先很明确的意识到公司的资源过于分散，除了在复印及打印上具有传统优势之外，在金融保险等行业的涉足使得公司处于资源严重分散的地步。此外这种在公司业务的分散性也使得经营成本的居高不下，庞大的组织机构使得莫西卡不得不重新思考机构上的重组。

莫西卡毅然开始放弃了大量不盈利的资产。她以2.2亿美元的价格将亚洲地区部分业务置换给新加坡flex电子公司，并与通用电气公司金融部门达成协议，由通用电气向施乐在美国的用户提供施乐产品商业信贷。大刀阔斧的变革令人耳目一新，公司和投资者重新燃起希望。仅在2002年施乐出售或向第三方转移资产共达22亿美元，降低成本10亿美元，核心业务得到了加强，为财务状况的好转打下了稳定的基础。

随后三年中过将公司员工从79000名裁减到58000名，更新产品线和改善财务业绩，施乐公司的股价现在已经脱离了使得公司处于困境的地步。尽管在2004年决定与国际奥委会协议结束赞助商合同，但是一系列的卓越的成本缩减以及重新在彩色复印机上的热销，施乐2005年时第四季度净利润已经达到了2.67亿美元，同比增长18%。

从营销精英到ceo

1976年进入施乐公司工作的安妮?莫西卡最初只是公司的普通销售人员，她在销售业绩上的表现使得自己从基层人员逐步晋升到部门经理、地区经理乃至大区业务经理。在销售工作中培养了良好的为顾客服务的经验，莫西卡特别注意的是不仅仅向顾客销售产品，而是向顾客提供完整的服务，这成就了她在负责年销售收入为60亿美元的通用产品业务部门中的卓越业绩。而在莫西卡被任命为coo之后，成为公司职位最高的女性管理者，她仍然执着于自己的服务理念，通过控制成本，扩大施乐在打印机产品方面的影响力，注重网络办公市场的服务和打印解决方案。

顾客导向是莫西卡在努力挽回公司经营的努力中最核心的思维模式。她认为公司最主要的是能够抓住顾客的需要。而要做到了解顾客需要就要尽可能采用顾客的视角去考虑问题，比如公司派出了很多人员和关键的客户进行沟通，共同参与到新产品的开发。施乐公司的原有管理层始终固执的认为落地式复印机是最符合顾客需要的产品，这种复印机虽然具有很多良好的功能，但是却不能适应顾客追求产品轻便以及节省空间的需要。早在1992年以佳能为代表的日本复印机就以体积小、装配方便为主要诉求打入了美国市场，突破了施乐的垄断地位。产品的利润空间逐渐被压缩，使得施乐公司不断陷入经营困境。而且公司非常注意与顾客的各个接触点(touch points)上为顾客提供良好的体验。而且将公司重新定义为解决方案的供应商。

其次是在短期内尽可能的采取恰当行动以调整战略上的误区。莫西卡很快斩断了公司内部所具有的专利保护意识。施乐公司曾经是激光打印机的发明者，但是由于新产品进入市场不具备较高利润，施乐公司仍然沉醉于专利保护的高收益环境下，没有重视新技术对市场可能造成的潜在冲击，从而为惠普创造了市场扩展的巨大空间。而现在

在过去的施乐公司，就是因为失去了对顾客的了解而造成了麻烦，而现在则是重新关注于顾客而让自己找回了优势。当莫西卡被任命为ceo的时候，她曾经打电话给著名的投资顾问巴菲特，而巴菲特告诉她“你是被卷入了一场不是你发起的战争，现在你只能引导你的公司走向胜利”。莫西卡身先士卒的走在了为顾客服务的前面，她曾经告诉员工们自己将飞到世界各地去见客户，而不是把时间花在分析家身上，从而获得了 “服务型ceo”的美誉。

这种对顾客更加重视的文化改变了某些行为规则。比如当一个主要的客户取消了和施乐公司的合同的时候，莫西卡发了一封感谢信给对方的ceo，感谢他们过去20年来和施乐公司的合作，并且表示虽然我们现在无法满足需求，但是将会努力让对方的业务顺利的转移到其他服务商，并且努力再次赢得对方的选择。莫西卡也看到公司有两个潜在的优势：一个是希望施乐公司能继续生存下去的顾客群体，另一个则是忠诚的工作队伍。她发现公司拥有相当高的技术，而所遇到的市场困境却都是由于不专注于顾客造成的。这两个优势正是支持她推动企业变革的核心动力。

柔性管理下的新企业文化

在施乐公司的高层管理部门，女性占到了接近三分之一的比例，而这也为整个管理文化添加了许多柔性的成分。这个市场价值达到157亿美元的文档管理技术公司是财富500强中仅有的九个女性ceo公司之一，但是施乐在性别上的构成上要更为柔性。在32个高层管理人员中，有8位女性。而800个中层管理者中有超过30％的女性。这为公司赢得了最适合女性雇员工作公司的荣誉。在公司的康涅狄格总部，如果有女性雇员提出要带子女去就医，那么没有人会反对将会议重新安排时间。这种多元化的管理文化也成了考察管理者绩效的重要标准，与施乐公司合作了20多年的美萨管理咨询公司的戴维纳德尔深有感受的表示，这种文化是渗透到了公司内部，而不是那种装饰出来的。

施乐公司80年代的ceo就曾大量的提升女性雇员，新进入的女性员工的参与度相当高，为企业的发展提供了良好的基础。1976年莫西卡还只是公司的销售代表之一，虽然销售业绩相当不错，但是当时她觉得无法在自己的职业和丈夫以及两个孩子之间达到平衡，因此产生了离开公司的想法。不过她的老板却将她直接调整到更好的工作岗位，现在的莫西卡仍记得老板说“我们认为你可以在这里有自己的职业发展道路，我们希望你能以后发展的尽可能的好”。

莫西卡也确实走到了更远的发展道路，并用自己独特的管理文化保持住了其他重要的人才。现在主管施乐最大分公司的伯恩斯就是其中重要的一员。47岁的伯恩斯现在是施乐商业集团运营的总裁，主管设计、产品开发、制造、供应、全球采购和研发业务。在2001年施乐公司处于风雨飘摇的时候，莫西卡力劝当时本来可以另谋它就的伯恩斯，最终她选择了与施乐同进退。当时伯恩斯负责与2000名工会职工进行合约谈判，她的成功是施乐最终起死回生的关键之一。

新的多元性的文化特征也可以从公司内部的很多细节表现出来。高级经理们有时候用拥抱而不是握手来表达见面时的问候。中层雇员则显得能和更高层的管理者和谐相处。在相当多的情况下，雇员完全可以拒绝安排在早上7点30的会议，因为这会显然影响到对家庭的照顾。在施乐的评估体系下，管理者的行为和绩效是具有同等的权重的，即便是那些业绩卓越的主管，也可能因为过于苛责下属或者不关心下属个人生活而在被排除在提升的考虑人选之外。

柔性管理使得企业从僵化的管理体制中解脱出来,解决了令而不行、禁而不止的管理问题。施乐公司在2005年的强势表现不仅使得公司脱离困境，也使得安妮莫西卡的独特管理风格闻名业界，在hp原总裁卡莉·费奥利娜因对公司管理不善而辞职后，这种柔性管理的风格能否继续独树一帜更值得我们拭目以待。