摘要：为构建和谐社会，切实解决群众“看病难，看病贵”问题，国家进一步加快医疗卫生事业改革的步伐。新的医改方案也正在酝酿当中，并将其纳入2008年政府工作重心之一。在严峻的市场挑战下，医院应从加强成本管理为着眼点，建立全面预算和责任会计体系，完善成本核算和成本绩效评价指标，进行全方位、全过程成本控制，走“优质、高效、低耗”的内涵发展型道路，是医院在激烈的医疗市场竞争中求生存、谋发展的唯一出路。

关键词：医院成本管理控制

随着中国经济体制转轨步伐的加快：深化医药卫生体制改革势在必行，而作为医药卫生事业重要组成部分的医院，应如何主动顺应时代的要求，迎接新挑战，铸造新优势，切实解决目前普遍面临的财政补助不足和收支结余萎缩的两大困境，医院经济管理之路路在何方?近年来，成本管理工作在医院管理中的重要性日益彰显，它是降低医院成本的有效途径，是提高医院科学管理水平的有力手段，特别是在医院市场化程度不断深化的新时期，抓好成本管理工作是医院增强竞争能力，提高效率和谋求发展的出路，理应成为广大医院经济管理者工作的重中之重。本文分析成本管理在医院中的应用及存在问题，探讨相关应对措施，供同行讨论。

一、医院成本管理概述

早在2005年，国家卫生部以“医院管理年”为契机，围绕构建和谐医患关系，制定和推出《医院管理评价指南(试行)》，指南要求医院加强经营管理和内涵建设，提高医院管理水平和自身的社会效益与经济效益，其中明确提出医院必须加强成本管理。医疗服务成本是医疗服务过程中所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和，成本管理是以成本信息的产生和利用为基础而进行的管理活动，是一项系统工程，主要包括七方面的内容：

1、成本预测根据医院前期的经济活动情况和成本水平，按照医院当前的规模和任务，以及应采取的技术经济措施等，采取一定的方法，对一定时期的成本水平及其变动趋势作出科学的估计。

2、成本决策根据成本预测的结果和其他相关的资料，在多个备选成本方案中选择最优方案，确定目标成本。

3、成本计划以货币形式，综合反映医院为完成各项医疗任务所需的医疗业务费用预算。它包括规划当期医疗服务项目的成本水平；计划在保证医疗质量的前提下，可比成本的降低程度；以及保证完成计划所必须的主要措施。

4、成本控制通过运用一系列的方法和手段，对成本的实际发生进行调控，以保证医疗活动的开展达到一个良好的成本效益关系。

5、成本核算把发生的实际成本按照一定的原则进行成本归集，目的是真实反映医疗活动的财务状况和经营成果。医院具体亏多少，亏在哪里，这些问题都需要通过医疗成本核算来回答，可见成本核算是进行成本分析和成本控制的基础，

6、成本分析根据实际成本资料和其他相关资料。对实际发生的成本水平的高低及其产生原因的分析，从而进一步提出有效措施，以改善医院经营管理，达到不断降低医疗成本的目的。

7、成本评价对成本计划的执行效果及成本责任者工作责任履行情况的考核评判。

可见，在医疗服务的整个过程中，伴随成本的形成过程，医院内部所有阶段和各个环节，都要实行成本管理，只有通过有效的事前控制(成本预测、决策、计划)、事中控制(成本控制)、事后控制(成本核算、分析、评价)，才能使医疗耗费得到有效节约，从而实现“优质、高效、低耗”的目标。

二、医院成本管理的应用

医院的成本管理工作从20世纪80年代中期开始，经过十几年的发展已逐步完善，为医院提升整体经营管理水平发挥了重要的作用，主要表现在：1、许多医院的成本核算都是从临床一线科室开始的，并与奖金分配挂钩，增强各科室主人翁意识，调动医务人员工作积极性，不断改变工作作风和服务态度，取得了一定的社会效益和经济效益；2、引人企业化的管理理论和方法，转变长期以来重收入轻成本的观念，注重控制成本，“人人都有成本账”，做到心中有数，增强了节约能源意识；3、建立健全经济管理规章制度。

三、成本管理存在的主要问题

由于医院的成本管理起步较晚，成本管理现状与建立现代医院管理制度的要求相比还极不适应，存在以下几点主要问题：

1、医院成本管理缺乏统一、科学、规范的方法体系。现行《医院会计制度》没有对成本核算做出具体规定，各医院科室成本开支范围各不相同，间按成本分摊更是五花八门，未建立完整成本核算账簿和报表体系，成本核算结果缺乏可比性，直接影响到医院成本核算的效果。

2、对成本核算的认识有偏差。医院成本管理工作的出发点应是正确全面地反映医院经济运营中的劳动消耗，与业务收入配比后真实反映医院的经营状况以促使医院降低运行成本，为患者提供质优而相对价廉的医疗服务，而现状是医院成本管理工作步入为算而算的误区，成为奖金分配过程中一种措施，甚至存在为算奖金任意调整成本数据，导致成本核算失去控制成本的本来意义。事实上，成本核算和奖金分配没有必然的联系。奖金分配是医院调动职工积极性一种激励手段，而成本核算是成本管理的基础工作和环节，是有效降低医疗服务成本的手段。

3、管理者对成本管理重视不够，控制不力。成本控制是对尚未发生的消耗进行控制，在成本形成的过程中与事先测定的预算成本进行对比分析，找出造成差距的原因。提出整改措施，把不必要的消耗控制在未发生之前，这需要事前、事中、事后相互结合，而现实中医院成本控制多数停留在事后阶段，不能及时发现成本增高问题及原因，导致成本管理的整体效果不明显。

4、尚未建立完善责任成本会计体系，未能与成本考核有机结合。责、权、利相结合是医院责任成本会计的基本特征。但对于长期以来缺乏成本控制意识的部门和个人来讲，对这种责、权、利相结合的现代管理会计体系既感陌生，又缺乏勇气接受，成本考核往往流于形式。未能较好地起到激励员工为实现责任目标而努力工作的作用，从而直接影响医院成本管理水平的提升。

四、对策

1、修订现行医院会计制度，完善成本核算体系。应引入部分企业会计制度规定如界定成本开支范围，制订统一的成本项目标准，设置期间费用，规范间接成本分摊方法，以保证医疗机构会计信息的可比性，同时将经济管理中的成本核算与会计核算上的支出帐并轨，统一成本核算的口径，使一套成本支出帐既能反映科目类别，又能反映各科室承担的费用。

2、强化成本意识，建立健全医院成本管理组织系统。医院成本管理涉及医院工作的方方面面，不仅仅是临床、医技科室，更需要领导支持和后勤保障单位的配合。因此，成本管理是一项全员参与的工作，医院应从实际出发，构建成本管理的组织系统。我院主要采取层级负责制的系统结构，即：(1)成立经济管理委员会，在院领导集体领导下以提高医院的经济管理质量为目标，对医院的经济事务履行决策、监督、协调职能的工1[]