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分销商防止被砍掉要掌握主动权

商业上没有朋友,只有利益。作为厂家的区域总经销商,出于利益上的考虑,把下属的分销商砍掉,这种事情在国内市场是时有发生,作为分销商,虽然觉得愤怒,但又能怎么样呢?其实,商业合作都是互利的,如果合作的某一方感到自己的利益即将受到威胁,他必然会采取一些行动。我们也经常会看到分销商翅膀硬了之后,砍掉总经销的,但这样是有风险的,如果总经销采取疯狂的报复行为,分销商就有可能吃不完兜着走了;反过来讲,总经销砍掉分销商,好像很正常,但这也会出现几种情况:一是分销商采取报复行为,这里面会有两种形式,采取窜货和迅速经销同类产品,用优势价格打击原来的产品;二是分销商诉诸法律,讨回自己的公道。

既然市场上有总经销根本不顾分销商多年的苦心经营,采取断然措施,摘取胜利果实,这对分销商来说是不公平的,因此,作为分销商,在与总经销达成合作协议时,无论是口头的还是有文本的,就应该做到预防,并且在以后的经营中要掌握主动权,防止被总经销砍掉。那么分销商的主动权在那里?

我觉得需要从以下几个方面着手:

一、合同约束:亲兄弟,明算账

很多分销商和总经销的关系都不错,特别是在产品上市初期,总经销也会尽可能大力支持分销商,分销商也会认为遇到知己,这在产品上市初期,由于双方目标一致,尽可能的提升销量,以换取厂家更大的支持,所以这时的合作应该是蜜月期,分销商往往就是在这个阶段犯下了第一个错误,在商业合作上,利益是决定因素,在合作的初始就要把话说清楚,把双方的利益和权力全部考虑进去,包括合作的详细细节,把以后有可能出现扯皮的事情在这时就写进协议,为长久的合作的打下基础。做到先小人,后君子,亲兄弟,明算账。

有了合同的约束,至少在法律层面上建立一个防护墙,预防总经销卸磨杀驴,背信弃义。无论与总经销的关系多好,当利益不可调和时,矛盾总会出现,这时合同约定的内容就会成为分销商的第一道防线,至少总经销不会在没有征兆的情况下,砍掉你的经销权,这就为分销商赢得了部分时间以寻求对策。

二、信息搜集:看风向,寻对策

作为总经销下的分销商,要善于收集厂家信息(厂家的信息往往影响着总经销的决策),在这个过程中,要做好几个方面的工作:

一是利用厂家业务人员来走访市场或者帮助总经销做协销的时候,拉近关系,探听厂家的新政策、营销策略等,他们作为市场一线人员,知道的信息量也会比较丰富,不仅是本公司的,同类公司的一些重要信息他们也有可能了如指掌,所以,通过与厂家销售人员的近距离接触,看厂家的新的动向,行业的动向等。

二是多关注自己经营产品的行业新闻,企业新闻,如果有条件,经常去公司的网站看看,有些公司还有内刊,都尽可能的搜集到,做些研究;

三是同类产品同行之间,虽然说同行是冤家,但还是有共同话题的,一般情况下,相互之间都会打探对方的销售政策,销售量、公司或者上线经销商的支持等;

四是经营同一厂家产品的分销商,由于各自的区域不同,市场环境不同,竞争的情况也不同,能够多与他们进行沟通,这一方面可以联络同行间的感情,另一方面可以相互探讨运作市场的方法,最重要的是关于信息的共享上,如果有对分销商不利的信息,可以联合起来形成合力。比如总经销给不同分销商的政策是不一样的,市场支持也是不一样的,这些信息都是在经营过程中与总经销谈判的一些砝码。

从市场上搜集到这些信息,要善于分析,对己有利的要善于利用,对己不利的,要积极的寻找解决的办法,争取把潜在的问题都在萌芽状态下处理掉。

其实这些市场信息的收集,一方面是为了自己的生意能够做的更好,另一方面是为了防止公司的变动或者总经销的变动,如果自己没有提前的准备,必然会受到损失。有些时候,把分销商砍掉是厂家的政策,就是为了能够加强对市场的控制,是公司发展战略决定的,有些时候,完全是总经销利益的驱使,把一些基本成熟市场的分销商砍掉,分销商由于没有和总经销签定完善的合约,完全凭借的是口头承诺或者是出于信任等达成的合作关系,所以,分销商被砍是有苦难言。

为了防止总经销在你做大前把你砍掉,就要眼观六路,耳听八方,时刻关注市场发生的变化,甚至可以给总经销敲敲边鼓,要把对策提前想到,如果总经销不能完全摸透你的底细,为了保持市场的稳定,其实就是销量的持续增长,一般情况下,总经销是不会贸然行动的。

三、做好备份:吃一个,藏一个

我们先看一下分销商的自身情况,大部分是在三、四线市场,也有部分在一、二线市场的边缘地带,好不容易把产品做起来了,总经销要收回分销权,明明市场是自己一把汗一把泪做出来的,可现在被生生的拿走了,怎么办?

我们知道一般的电脑都有自动备份的功能,其实这是一种自我保护的设置,再如人体的皮肤,如果受到刺激,就会自动的收缩,这其实也是一种自我保护。一般情况下,作为分销商,也不能把自己掉在一棵树上,不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里,也就是把所有的精力都放在一个产品上,也有特殊情况,如娃哈哈一直采取的是联销体的经营模式,格力空调采取的是合作或者合资的方式运营市场,所以,这些经销商可以全力以赴的做市场。而作为分销商,与厂家又隔了一层,能否与总经销达成联销的协议,能否与总经销达成合资运营市场的协议,这都是未知数。所以,作为分销商,要有充分的心里准备,在经营好核心产品之外,还要有替补的产品。

当然,某些产品是不允许多品种经营的,只能是专营,如果是专营,那么就需要有规范的合同约束和市场政策支持,要不然,如果总经销砍掉你,将会损失惨重。如果分销商有了备份的产品,至少不会担心突然失去了全部市场。

做备份是有讲究的,如果厂家管理不严格,可以有差异性的经营同类产品,如在价格上有区别(经营高价格产品等),或者在渠道上有区别(如走餐饮渠道等),这样既补充了你自己的产品线,同时也增加了利润。如果总经销或者厂家管理严格,不允许经营同类产品,如果你觉得所经营产品市场前景好,那么,可以采取偷梁换柱的方法进行经营,你可以接同类产品给自己的亲朋好友来做等,或者干脆就经营与核心产品没有冲突的产品。方法总是有很多种,但要在做好核心产品的前提下才去经营其它备份产品。

你有了备份产品,当然不怕总经销来砍你,也许当时你有些损失,但你用心经营你的备份产品,甚至是去打击原来的产品,对总经销来说,这也不能不说是一种威胁。

四、掌握关键要素:不是最重要,但是不可缺少

作为分销商,自己的利益要想不被总经销随便践踏,就要掌控市场的核心要素,让总经销感到你可能不是最重要的,但是不可缺少。

我们知道分销商面对的主要是两类群体:一是终端客户,二是消费者。这两类人群的重点是终端客户,只有通过众多的终端客户的分销,产品才能够真正的转化为消费。在这种情况下,分销商有可能还会扮演着市场培育的重任。比如一些牛奶的分销商,在社区做活动,订奶送到家,直接与消费者接触,这就是一种客户资源。但分销商大部分情况下面对的是终端客户,而终端客户又众多,并且分散,如何把这样的一个终端网络牢牢掌握在自己的手中,让自己成为这个市场上不是最重要的,但不可缺少的角色。如分销商在自己掌控的市场上社会关系广泛,可以经常做团购,那么团购关系的建立就是一种稀缺的资源。

终端客户虽然众多,但也会分出三、六、九等,抓住关键的20%或者更多,让这些重要客户成为自己的铁杆,在这种情况下,至少也是可以与总经销进行对抗的一个砝码。

另外,政府职能部门的关系也是一种资源,在自己的利益受到威胁时,有必要采取一些非常规的手段来捍卫自己的利益。当然,最好的方法是当自己不断强大的时候,总经销由于你掌握的资源的稀缺性或者强势性而不会轻举妄动。也许你不是总经销下面最好的分销商,但你的存在,是这个市场不可缺少的就可以了。

侯军伟:精锐纵横顾问机构深圳公司高级顾问,中国品牌研究院研究员,中小企业营销与发展研究者,主张出行业看行业,反对本本主义。先后在广告、食品、酒类、化妆品、医药保健品等行业任职,10年市场营销工作经验,从市场基层做起,历任销售代表、区域主管、销售经理、销售部经理、营销部经理、项目经理、营销副总等。曾任职于多家知名企业,熟知市场调研、产品定位、产品线规划、产品命名、价格策略及价格体系设定、渠道策略及分销策略 、促销策略及促销方案、广告策略及广告创意、市场细分及市场定位、分销体系及区域市场管理、经销商管理、销售队伍的激励等。服务过的企业包括北大荒牛业、银桥乳业、秦俑奶粉、三鹿饮品、五合窖酒业、第一锅牛肉、学之友等。目前已在多家营销管理,营销管理营销管理类网站和相关报刊杂志发表营销类文章50万字。电子邮件: houjw766@hotmail.com