联纵智达营销咨询机构华南分部品牌总监高级咨询师丁思辉

今年初，笔者有幸被派到了联纵智达的一个在华南的高尔夫项目小组，正式进入主流的奢侈品营销领域。站在营销人的角度，我们第一句通常是一个最习惯问的问题：高尔夫卖什么？但这最习惯、最简单、最基本的一问，也许又是一场营销变革的开始。

一、 高尔夫的“中国特色”对“国际惯例”发起的提问

高尔夫的发展历史已有500多年，在全世界的范围内（尤其在欧美），高尔夫是一项成熟的运动，是一项中产以上普及化的、伴随很多人终生的运动。人们对高尔夫的需求，也是主要集中在运动本身，尽管这项运动是极具贵族色彩的，但更重要的这是个“绿色鸦片”，这项运动是健康的、享受的和上瘾的。因此，一直以来高尔夫会籍卖的就是运动，高尔夫会籍产品就是由球会品牌、球场、时间、附属卡、嘉宾数量、提前订场时间、价格等基本要素组合起来的呈现不同价值价格的众多变量组合体。

但在中国的高尔夫短短的20多年发展历史中，却出现了很多如此景象：一个个新的高尔夫球包往往最先落地于一个个老总办公室的显眼位置，主人是那些不常打球甚至是压根没打过一次球的公司老板。

很多中国人都可以轻易地给出解释：高尔夫是一个贵族运动，不打高球不入流。营销人给出解释也不难：高尔夫卖的不仅是运动，还有尊贵等很多附加价值。

回到世界的视角，在成熟的、中产化的高尔夫市场中，除了某些顶级的球会，高尔夫卖的就是运动本身，会籍产品卖的就是打球的权益。也许在国外，并不会有很多人将球包刻意地摆在办公室，如果有的话，起码不会只是在老板的办公室里面摆，而是应该每个员工的办公台旁边都摆上。

如果这是“国际惯例”的话，那么高尔夫在中国又产生了一个“中国特色”？又一个引进的东西在中国出现了“变种现象”？

二、 中国“变种现象”思考

谈到中国的“变种现象”，有很多的现象和观点。如在美国最平民化、平价化的麦当劳，引进中国以后就变种为时尚化和中高档化。当谈论起很多中国的“变种现象”时，有抱嘲笑态度的，有抱得意态度的，有消极现实态度的，也有积极变革态度的，都在一边谈论一边分辨着：到底是“和国际接轨”还是“适合中国国情”更正确。

在东莞，很多的老板白天刚在高尔夫球场过完四小时二十分钟的绅士生活，紧接着就成群结队地钻进了灯红酒绿的夜总会之中，成为中国特有的高尔夫景观，让人感觉到高尚和庸俗是如此和谐紧密地相处。很显然，和上面提到的在办公室显摆球包一样，现阶段中国富人们对高尔夫的需求肯定不只是象很多国家那样单纯为了健康、运动、绅士生活那么简单。

那么，在中国的高尔夫球消费者对高尔夫的到底需求有哪些呢？从下面的一张分析消费者需求和高尔夫会籍产品的对比图，就能清晰地看到中国消费者对高尔夫有着多方面的需求。

（表一）

从图中，我们还可以看出，目前绝大部分球会提供的需求满足对于中国消费者来说过于单一、不充分，这也可以视为“国际惯例”和“中国特色”之间的一种矛盾。在这些需求中，如果站在“国际惯例”的角度来说，很多需求不应该是靠高尔夫来满足的。如果站在“中国特色”的角度，那么这些需求的呈现是一个很好的生意机会，可以有机会解决当前高尔夫（尤其是莞深为代表的珠三角高尔夫）市场上面临的两大问题：一、单位时间、单位区域内由于优质的高尔夫客户群尚未发展到充足程度，而造成了阶段性的竞争过度问题；二、高尔夫的会籍价值和购买热度正在下降的问题。解决办法就是敏锐抓住这个需求矛盾，敢于突破“国际惯例”，寻求会籍价值突破，敢于“变种”。

三、 中国高尔夫应该“变种”吗

“变”从来就是伴随着争论的，因为有两句经常挂在人们嘴边的名言：“二十一世纪唯一不变的就是变”和“以不变应万变”,没有人能从普遍意义上分辨出这两句话谁更正确，唯一的标准是当事的前提条件。

我们来看看现阶段高尔夫会籍营销中决定变与不变的两个有实质意义的前提条件：

1、 市场需求角度：

高尔夫需要快速圈进大量刚接触高球甚至不懂球的优质客户（以下简称新鲜客户）。站在整体市场的角度来看，很多地区已建球场数量众多，在单位区域和单位时间内呈现出数量过多、竞争过于激烈的阶段现象。比如珠三角目前已有59个球会，但大部分球会的现有会员数量尚不足够，很多球会要靠接大量的商业比赛和旅游团来填补经营，急需大量会员群体的加入。而大量会员群体的产生需要培育、圈进大量有钱的（按经验是手头上有10倍于一个会籍价格的宽绰现金的客户）新鲜客户，才能够有足够的目标群基数。所以，如何快速激发、引导、培育新客户群的需求是整个高球界面临的一大问题，也就是怎么来进行高球的“圈地运动”。要做到大量“圈地”，关键是研究新鲜客户现有的其他需求，来针对性激发出他们对高球的需求。

要清楚一个新鲜客户的潜在客户需求，可以从一个典型的国内高球客户需求发展步骤来看：

（表二）

从图中可以看出，对大部分购买高尔夫会籍的国内客户来说，他们进入高尔夫的诱因和进入以后长期迷上高尔夫的诱因是不同的。甚至有些客户在买了高尔夫会籍以后的很长时间里，他们仍然未能对高尔夫球上瘾，仍然是为了长期满足他们当初购买高尔夫会籍的主要需求（如商务）在使用会籍。他们的打球频率不高、不恋场，是很多球会最为欢迎的优质客户（只买会籍不占场），因为这种客户多一些的话，一个球场的客户容量就可以超过1200-1500个会员的国际标准容量，单位球场可以卖出去更多的会籍。

既然，一个典型的国内会籍客户的进入诱因不等于核心诱因，那么，在会籍销售需要大量新鲜客户的时候，高尔夫会籍产品需要因应这种目标客户的需求而变，突破传统的会籍价值，使之能满足大量成为进入诱因的需求（见表一），这样才能达到“大量圈地”的目的。

2、 竞争角度：

在“圈地运动”阶段，众多高尔夫球会需要面临大量的间接竞争。从表一的众多需求中可以分析到，当通过需求来说服一个新鲜客户购买会籍时，会面对很多诸如城市俱乐部、游艇会、健身中心、ktv甚至是麻将等多种多样娱乐交际形式的间接竞争。如果我们的会籍价值不进行突破，使之能满足更多的需求的话，那么高尔夫在新鲜客户的眼里就会出现“商务交际比不上ktv，乐趣不如麻将”的情况，何况一个会籍还动辄需要几十万。

高尔夫市场已经出现同质化和价格竞争过度的现象。和多年前排队购买会籍的火爆场面相比，今天很多球会的会籍销售可以说是难度越来越高。并不是打球的人越来越少，而是相反，众多的练习场人满为患、一片“高球快速普及化”欣欣向荣的大好景象。但与此同时，高尔夫球场在快速的增长（国家正式叫停前），以广东为例，全省达到59个球会之多，其中最大的一个球会拥有10个球场。这种情况造成了有效高尔夫群体的增长未能跟上球场的增长速度，出现了单位时间、单位区域内竞争过度的现象。再加上会籍价值的同质化，使得很多球场采用价格战和很多降低打球门槛的做法来应对竞争，严重伤害了高尔夫会籍（尤其是主流的终身会籍）的价值感。这种伤害是直接地破坏了会籍销售有三大支撑点：一、没有会籍无法打球，二、买会籍比散打要划算，三、买会籍能够保值甚至升值。目前很多行内人士都知道一点：打球越久的人越看淡会籍。今天，很多人在掐着手指象买白菜一样计算着购买会籍划不划算。

站在单个球会的竞争角度来看，面对竞争过度局面的出现以及产品同质化程度严重的情况，首先应该考虑的就是会籍产品的差异化策略，而产品的差异化是根本。再站在市场需求的角度（尤其是高尔夫新鲜客户需求）来看，产品的差异化的重点应该放在进入诱因上，也就是那些现有会籍产品未能满足的众多客户需求上。

四、 高尔夫“中国变种”路线图

看来，“变”是必要的，如果，一个球会有条件去支持“变”，那么，会籍价值该如何去“变”？

因应表一，我们不妨选取四个主要需求来进行分析如下表：

（表三）

从表上，我们可以形象地看出高尔夫会籍价值“变”的路径。在表中第一条分隔线以下的第一层次部分，就是中国也是世界上绝大部分球会所提供的服务价值。

目前绝大部分球会仅仅把高尔夫当成一项运动来看待，忽视了集成在高尔夫这个平台上的其他的价值，如果我们跳出高尔夫来看高尔夫，就会发现还有大量的需求没有被激活。并不是说绝大部分球会只提供了打球（爱好、专业需求）一项，目前的会籍也能局部满足其他的众多需求，比如在满足商务、交际需求一项中，在高尔夫球场上表现为通过球品看到人品、更快地和生意伙伴拉近感情距离、在开放轻松的气氛中更顺利地谈定合作等等。但除了打球需求以外，其他需求的满足是比较浅层次或者说是自然状态的，比如很多球会都有商务会籍，但从商务会籍的服务权益上却很难看出这种会籍的商务特点在哪里。针对众多这些浅层次满足的需求，如果我们能够有意识地、深层次地主动满足，在各个需求维度上达到第二条分隔线那样水平的话，会籍价值就提升到了第二层次。

第二层次的质变只是针对个体消费者的需求而言的，如果能将团体（圈子）消费的需求进一步去满足的话，那么激活的会籍价值将又提升到第三个层次（第二条分隔线以上部分）。在此，有必要先简单地解释什么是团体（圈子）消费的需求。在一般人看来，如同加入一个emba班，进入了一个能无限交流、有效培养感情的同学圈子一样，加入一个球会就进入一个同样有价值的球友圈子。但由于长期以来球会因私密性要求等原因所形成的现象是：同一个球会内的会员之间，大部分是没有机会相互认识并熟悉的，大部分会员的球友仍然是自身固有的朋友圈和生意圈的人。如果我们能主动打破这种现象，能建立起相关的交流和交友的服务，使得加入高尔夫球会就是加入了“终生绿色emba”，那么我们就满足了团体（圈子）消费的需求。

五、 到底是量变还是质变？

一切的路线图，最终都是为了产生结果，高尔夫会籍的“变种”结果首先应该体现在产品内容的改变上。下面的两张表中，表四为“变种”后的产品价值结构图，表五是对各新增价值版块的具体服务创想例举。

（表四）

（表五）

应该说，表四、表五中所展现产品内容中的很多部分是需要相当的硬件和软件设施的投入来支持，才能够达到一个全新的完整产品价值构建。资源不足的球会只能根据自身情况选择性地进行某些价值层面的改造升值。但即便只能实现某些价值层面的突破，也同样走进了一个无限的产品差异化和长期升值的广阔空间，突破了同质化竞争的困局。同时，对需要大量圈进新鲜客户群的每一个球会来说，这种突破在会籍销售上的现实意义更大，看似最多只占30%的附加服务，可能是占到与新鲜客户有效沟通的70%，更可能是增加了新鲜客户购买会籍进入诱因的300%。从这个意义上来说，我们有理由认为，这不是30%的量变，而是300%的质变。

也许，把整体价值结构拆成一个个价值包、一项项服务内容来看，我们看似只是增加了一个个并不太出人意料的增值服务而已。这些服务并不是高尔夫的核心服务，这些附加服务也不是独占性的，是其他服务领域也能提供的，整个会籍新价值结构看起来更象是一个不同服务项目的堆砌。如果，我们再看看另一种产品---手机，那么就不会有上述的看法了。今天的手机，其核心的基础使用功能仍然是通话功能，在产品的创新上其中最主要的办法就是将照相、mp3、收音机、掌上电脑等等非核心、非独有功能不断地整合进去成为“移动信息终端”，卖出一个又一个的高价、一轮又一轮的风潮。在今天，也许再没有人在买手机的时候去单纯注重其通话质量究竟如何，而是关注那些附加功能究竟有多先进、多时尚、多超值，尽管购买后真正使用最多的还是其基础的通话功能。从这个参考意义上来说，我们更有理由认为，这不是一些附加服务堆砌的量变，而是将决定大量新鲜客户是否购买高尔夫会籍的质变。

至此，我们完成高尔夫“中国变种”的第一张路线图。

也许，“高尔夫卖什么？”这句开篇的一问，是我们心底的营销浪漫主义的一问，是期待去重新定义一切的一问。今天，我们以营销的名义，重新定义高尔夫会籍价值。我们同时也以体系营销的名义，重新定义了高尔夫营销体系上的很多关键节点，画出了很多的“中国变种”路线图，日后将一一和大家分享交流。

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