长期以来，“好销的产品不赚钱，赚钱的产品不好销”，一直是头痛的问题。

“好销的产品”，因为畅销，在通路环节参与竞争的经销商和零售商就很多，通路环节的利润也就越来越薄，几乎接近“卖穿”，从而形成“产品虽然好销，但不赚钱”的局面。

“赚钱的产品”，一般是中小企业的新产品。新产品留给通路环节的利润比较高，又由于参与经营的经销商和零售商比较少，价格不是很透明，所以经销商和零售商有钱可赚。但中小企业在市场上缺少知名度，其产品并不好销，就形成“产品虽然赚钱，但不好销”的局面。

这里所指的“新产品”是一个区域概念，产品还没有在一个区域市场销售过。对于这个区域市场来说就是新产品。

经销商为了解决“好销的产品不赚钱，赚钱的产品不好销”的矛盾。在营销实践操作中，就“以好销的产品来带动赚钱的产品的销售”来实现利润，这就是“带货销售”。

中小企业巧借“带货销售”

许多中小企业就是通过经销商的“带货销售”行为来进行前期的新产品推广的。

胖胖经理是一奶粉厂家的区域经理，被派到湖南开拓市场。经过一番市场考察，他决定首先开拓岳阳市场。

由于自己厂家的奶粉在湖南市场是一个新产品，没有知名度，胖胖经理就专门找中小经销商。可跑了一个星期的市场，但没有一个经销商对他的产品感兴趣。

无奈，胖胖经理只好去找大一点的经销商试一试，很快，一个周姓老板就表示出了浓厚兴趣。周老板是几个畅销产品在岳阳市场的总代理，其中一个产品是武汉的方便面，此方便面在湖南市场销售得很红火，但因厂家对市场管控不严，窜货严重，价格越卖越低，周老板做了一年，几乎成了厂家的义务“搬运工”。

胖胖经理想：周老板的方便面好销但不赚钱，我的奶粉赚钱但不好销，于是给周老板出了一个主意，用好销的方便面来带动我赚钱的奶粉销售，不就有利润了吗?

胖胖经理与周老板一起策划了一个一举多得的方案：把方便面的价格降下来，什么价进就什么价出，争取年底完成销量任务，拿到厂家的返利。同时，用方便面来带动奶粉的销售，每进15件方便面必须搭进l件奶粉。并且胖胖经理承诺：一个月内，只要奶粉能在80％的零售终端铺货到位，并进入两个大卖场，因方便面降价所造成的损失全部由胖胖经理的厂家来弥补。

奶粉铺货到位后，胖胖经理立即组建了一支助销队伍，协助周老板工作。助销队伍深入市场终端。做产品的陈列、理货，在零售终端进行各种各样的宣传促销活动。三个月后，岳阳市场被成功启动。同时，因奶粉的销售势头看好，又为周老板增加了一个新的利润增长点。

让“带货销售”成为一种系统的运作

“带货销售”本是经销商为了其自身利益最大化而自发产生的行为，对于中小企业来说，如果想将“带货销售”为我所用，上升为一种新产品推广的“搭便车”策略，就必须要让“带货销售”成为一种系统的运作。

寻找“带货销售”的机会

要使“带货销售”成为可能，首先要找到具有带货能力的经销商，只有掌握了至少一种畅销产品的经销权，并以此建立了稳固销售网络的经销商才具有带货能力。

哪些经销商具有明显的带货动机呢?如果经销商所代理的畅销产品价格接近“卖穿”，利润越来越少，经销商几乎成了“搬运工”，那么他很可能会具有带货的意愿，愿意带货销售。

挑选“带货”经销商还要注意两点：

其一，经销商所代理的畅销产品的目标顾客群要与你的目标顾客群相吻合，经销商网络所覆盖的市场区域要与你的目标市场区域相吻合。

其二，经销商接手的新产品是你一家还是几家，如果经销商接手的新产品比较多，你就要考虑经销商是否会把重点放在你的产品推广上。

为“带货销售”提供动力

1、 让经销商有带货的积极性。

作为新产品来说，要使经销商有带货的积极性，必须给经销商比较高的利润，同时必须是可控的。否则，就会造成市场价格混乱、窜货等现象的发生。

2、 你的产品能被轻易带动。

其一，你的产品必须要有价格优势。

如果你的产品与用来带货的畅销产品属于同类竞争产品，那你产品的价格必须要低些；如果你的产品与用来带货的畅销产品不属于同类竞争产品，相对于那些市场占有率较高、知名度较大的同类产品来说，你产品的价格也必须要低些。

其二，在产品力上要有局部优势。

对于中小企业来说，你的产品要在功能、包装、份量等某一方面要有区别于竞争对手的优势，如此，你的产品才能被轻易带动。

防范“带货销售”的风险

“带货销售”是一种“借网”策略，只是权宜之计，“借网”只是手段而不是最终目的。真正的目的是“控网”。

厂方和经销商毕竟是不同的利益主体，冲突难以避免。今天经销商可以用畅销产品带货来销售你的产品，明天也许就销售别人利润更大的产品，而把你丢在一边。

欧杨是广东一家薯片企业的区域经理，负责湖南、湖北和江西的市场开拓。半年来，欧杨经理的销售业绩一直在公司名列前茅。

其实，欧杨经理的销售策略，就是一心一意搭品客薯片的便车。

欧杨经理每到一个城市，就专门找做品客薯片的经销商，给他们较大的利润，通过这些经销商用品客薯片来带动自己薯片的销售。

相对品客薯片来说，同样一袋薯片，欧杨经理的薯片不仅份量要多一些而且零售价格也便宜一些。通过经销商带货产品抵达零售终端后，立即体现出产品的竞争优势。

不久，欧杨所在企业的一位经理，跳槽到广东另一家生产薯片的企业，然后用与欧杨同样的策略，走与欧杨同样的路线，即通过品客薯片的经销商“带货销售”，只不过给经销商的利润更大一些。于是，原来的经销商对欧杨的薯片渐渐没了兴趣，纷纷转向了利润更大的那种薯片。

因为要管三个省，欧杨一个月几乎有20天在旅途上，每次都是拜访一下经销商就走了。一直以来，欧杨就只认经销商，现在经销商不做了，欧杨就没了办法。欧杨对零售终端从来没有接触过，甚至经销商把自己的产品销到哪里去了，他都搞不太清楚。

无奈，欧杨只得要求公司给经销商增加利润，但公司不同意。没办法，欧杨最终只能选择辞职走人。就这样，欧杨原来的企业在这三个省的销售全军覆没。

从以上案例我们可以知道“控网”的重要性。“借网”只是第一步，如果要不受制于人，必须从“借网”到“渗透”，再从“渗透”到“控网”，真正掌握市场的主动权。

“带货销售”作为一种搭别人便车的策略，是有一定风险的，操作难度也比较大，而且“带货销售”也是可遇不可求的，不能把“带货销售”作为推广的常规手段。

一般来说，“带货销售”只有在非常时期有必要采取非常规手段时使用。在以下几种情形下可以考虑“带货销售”的策略。

1、进入市场的阻力很大。不得不借力

比如，零售终端对你的新产品根本不感兴趣，厂家如果不借力，则新产品要么无法进入市场，要么周期很长、代价很大。

2、铺货严重滞后于广告。比如，广告先行了，而新产品的铺货遇到意想不到的困难，导致铺货严重滞后于广告。为了使铺货有效地配合广告，就必须迅速将产品铺货到终端，这时就不得不借力。

3、临近产品销售旺季时间紧迫。如果按部就班地进行铺货与推广，很可能会错过销售旺季。这时，就不得不考虑通过“带货销售”，迅速将产品铺到终端、

4、大卖场进不去。对于中小企业来说，新产品要进人大卖场是很不容易的，有时必须通过有实力的经销商“带货”才能进人大卖场。

5、粗耕市场做销量对于企业不准备精耕细作的市场就可以通过有实力的经销商“带货销售”，做一些销量。特别是产品力较强的日用消费品，只要通过经销商铺货到终端，就会产生一定的终端自然销量。这些粗耕市场主要依靠经销商的推力进行推广，企业不进行广告与宣传的投人。

6、难得的“带货”机会

对于中小企业来说，如果“逮住”了一个难得的“带货”机会，可以更经济地进行新产品的前期推广、更快速地进入市场，当然要为我所用。

最终的双赢解决方案

现在，拥有畅销产品、能直接掌控终端、加强终端建设的企业越来越多，经销商对终端的作用和影响力也越来越弱。因此，中小企业“带货销售”的机会只会越来越少，“搭便车”也就越来越不容易。

另外，作为一种“暗借”行为，“带货销售”毕竟只是“术”而不是“道”。那么，对于中小企业来说，有没有比“带货销售”更好的解决方案呢?能不能变“暗借”为“明借”呢?捆绑销售或代理销售就是一种双赢的解决方案。

捆绑销售

捆绑销售是厂家与厂家之间从源头上进行的合作，相对于“带货销售”来说。是一种双赢的“互借”合作。

中小企业之间，可以通过捆绑销售的合作模式，实现网络资源共享，如此“弱弱合作”则变强，也就无需再去搭畅销产品的便车。

代理销售

中小企业可与同行业的拥有畅销产品的知名大企业合作，将自己的产品销售全权交给大企业代理，通过大企业成熟的销售网络进行销售。对于大企业来说，可以充分利用自己现有的网络资源，摊薄经营成本，这是一种双赢的“明借”合作。

为了营销网络资源共享，两家进行了捆绑合作。如此捆绑销售，双方的产品都以最快的速度、最小的代价打人了各自的区域市场，可以说是真正的双赢。