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索尼为什么落后于三星?

在今年《商业周刊》评出的年度最佳及最差经理人名单上,日本索尼公司的出井伸之名列最差经理人榜。与此对应的是,韩国三星公司的尹钟龙,却与阿尔卡特公司的谢瑞克(serge tchuruk)、苹果电脑公司的乔布斯(steve jobs)、英特尔公司的贝瑞特(craig barrett)、雅虎公司的希梅尔(terry semel)等同获最佳经理人奖。

这个结果并不特别意外。在去年《财富》公布的世界 500 强排名中,索尼以 613 亿美元排在第 32 位,三星电子以 476 亿美元排在第 59 位。从排名上看,索尼比三星高 27 位,但从利润上看双方排名就大不一样了。三星电子以 57 亿美元排在世界 500 强赢利的第 18 位,比 IBM 多 22 亿,比诺基亚多 26 亿,而索尼公司的纯利润不到 10 亿。

更严重的是,索尼公司的下滑趋势还在继续。2003 年 4 月,作为首席执行官的出井伸之宣布,索尼公司在第一季度亏损了大约 10 亿美元。这一消息使业界大为震惊──索尼公司股票价格两天内下跌 25%。

索尼公司怎么了?或者说,在同样的产业环境下,作为消费电子领导者的索尼为什么衰落,而后起的三星为什么兴盛?

我们先看三星。比起索尼来,三星电子的成名要晚得多。上世纪 70、80 年代,三星确立了以三洋为标杆的战略;90 年代,三星开始把目标放到索尼上,将索尼作为榜样来学习和赶超。1993 年,三星的领军人物李健熙提出,三星要二次创业,要实施 “数字化战略转型”,要超过索尼。为此,三星给自己订下目标:产品开发一定要比日本同行快三到六个月,手机产品质量赶超摩托罗拉。李健熙甚至提出了这样的口号:为了实现三星二次创业,“除了老婆和孩子,一切都要变”。

而与此相对应的是,索尼却沉湎于自己在行业中的领导者地位,错过了数字化的大好机遇,任凭产品利润下滑而无动于衷,对市场反应速度缓慢,决策机制迟钝,尤其是索尼下属各部门之间各自为阵,互不相让,使索尼 成了一支没有清晰战略凝聚的“游击队”。结果是,索尼除了在游戏市场仍然保持领导地位之外,其它领域都大大落后于竞争对手。在市场上,我们几乎看不到索尼那种拥有自己独特创造力、开发出“随身听”和特丽珑等划时代意义产品的雄风了。

有数据为证。2003 年上半年度,索尼结算联合营业利润率仅有 1.5%,“推出这么多产品,利润率还不到 2%。不能不承认索尼的产品制造力变得虚弱了”──就连出井伸之自己也感觉很没面子,他不得不承认,如果将白领员工的生产效率也包含在内,与全球水平最高的企业相比,索尼的水平已经沦落到二三流了。

难道索尼就此衰落?2003 年,索尼宣布了“再造索尼”的结构调整计划,目标是“到 2006 年度营业利润率要达到 10%”。

如何“再造索尼”,重现昔日辉煌?索尼的回答是形成危机感与调整业务。索尼宣布,将在整个集团范围内裁员 2 万人,特别是裁减日本国内制造业务人员,停止在日本制造显像管等业务,改革零部件原材料的采购业务,削减成本。而在业务战略上,将集中于电子和娱乐这两个核心业务,主攻家电(电视、游戏机等)和移动终端(随身听、pc、数码相机、手机等),并下大力气合并集团内的半导体业务,实现一体化经营。 有趣的是,这种以结构调整为中心的改革在三星也曾经上演过,只不过比索尼早了六年。1998 年,三星开始了以“数字化战略”为主题的“选择与集中”,从战略上不再将自己定位于消费类电子(类似索尼)制造公司,而是定位于新经济中“数字化消费潮流”的创造者。比如,三星果断撤出沃尔玛等折扣店,因为这种低价折扣不能反映三星对数字化潮流的领导雄心。比如,三星数字化战略的行动纲领强调四先(“先见,先手,先制,先占”),目的是想告诉消费者:三星要领导数字化潮流,而不是在制造数字化产品!

对比三星结构的调整,我觉得“索尼再造”的前景并不乐观。这不仅在于我们看不到索尼有三星那种“除了老婆孩子,一切都要变”的决心(索尼的组织惰性与业务线分散,这方面可以与当年的三星比照)。更重要的是,索尼到目前为止,并没有清楚地明确自己的战略选择:是去与三星争“数字电子”的领导者(似乎晚了点),还是像 IBM 那样做消费电子化需求的一揽子解决方案(实力似乎又不足够)?或者还有其它?

所以,我们发现索尼似乎一直在摇摆,这种摇摆使索尼这驾战车显得更加笨重。对此,《商业周刊》将出井伸之评为最差经理人时,就不客气地批 评:“他的改革做得不够好,也不够快”。

看来,目前正在发奋的索尼是否能东山再起,还要看索尼在战略上是否有新的突破。这也再一次印证了经营公司中一个非常重要而又常常被忽视的道理:只有从战略层面才能真正回答为什么有些公司会由弱变强,而有些公司会由盛而衰。