引子：
引子：
在写这篇文章，定这个标题时，有好朋友对我说，已经叫板了微软（去年写过：微软，你究竟还能牛多久？），就不要再说索尼爱立信了。事实上，不是想说，但是在现实中的一些跨国公司的行为让我真的很难接受。
也许我的观点并不完全正确，但是至少它代表了一些人的看法，让其它公司能够从中得到一些启发，让广大读者能够认识到某些光环背后的东西，这才是我的目的。
在我的印象中，总感觉国内企业与跨国公司在员工形象方面有着很大的区别。
跨国公司的员工应该是公司的形象代表，他们用自己的一言一行来代表公司，从而体现公司的管理品牌。毕竟他们有着比较优秀的人力资源管理部门，每年需要耗费大笔的资金用在员工的的管理和培训。记得一次去苏州一新加坡软件公司，从踏入公司的那一刹那间，整个氛围就不同了，从前台的接待，再到其他普通职员，一种很明显的高效率工作环境和组织文化体现出来。这种氛围显然不是一天二天学出来，它可以说是公司长期的员工文化氛围的积累，一种无组织的纪律。于是乎，外资企业员工管理严格，培训制度完善的印象刻在我的大脑里。
但是前不久发生在索尼爱立信身上的一件事件，让我改变了这个想法。某些跨国公司员工素质的管理和培训，仍需要有很大的提高和改善。
前不久网络要举办一个活动，为了能够使得活动举行的顺利，将索尼爱立信、dell
、摩托罗拉等相关机构列为合作伙伴的名单。按照一般的流程，给各个机构总机打电话，然后再转到公关部。一路起来都很顺利，先后和dell
、dec
中恒机构等相关负责人取得了联系。
但当通过索尼爱立信的客户服务电话打过去，却出现了一些没有想到的问题。
对方提供了一个上海总机的电话，并且很热心的告诉公关部的电话以及负责人的姓名，但是当笔者按照客户服务中心提供的电话拨通过后，语音提示是此电话号码是空号，不存在；于是笔者再次致电索尼爱立信客户服务部门，将情况反映。此时对方的客户服务小姐有点不耐烦，在确定笔者所打的电话号码与他们提供的号码无误时，接线员自身也无法自圆其说，只好给了笔者索尼爱立信上海一个总机号码，让笔者再电话打过去，直接询问。
笔者按照电话拨过去后，一位女士接了电话。当笔者要求该小姐将电话转到公关部时，小姐要求笔者说明情况后才可以转，当笔者将事情的来龙去脉告诉了这位接线员后，该小姐又说上海地区没有公关部，只有销售部，所以说了也白说。还没有等笔者询问如何寻找公关部时，对方那边已经很不耐烦的将电话啪的挂断了。
无奈，笔者只好第三次致电索尼爱立信客户服务部门，得到了索尼爱立信北京总部的总机。按照电话号码打过去，一个接线员接听了电话。当笔者提出要转公关部时，对方要求把事情的原委复述一遍，当笔者将事情的原委再说了一通后，对方给出的答复是，由于笔者不知道公关部相关人员的姓名，不能够转。最后，笔者通过朋友得知索尼爱立信公关部总监为某某先生，于是告诉了前台小姐姓名，电话才得已转过去。
电话转过以后，主人不在，是电话录音，笔者留下了电话号码以及反映的事情，可是直到笔者截稿当天，仍然没有任何回复。
这一番的流程，整整花费了3
个多小时时间，结果却是一点效果都没有，在这里我们没有理由责备相关的服务人员，关键的一个问题仍然是企业管理方面。
随着跨国公司的增多，百姓的整体消费素质的提升，一个优秀的公司能否赢得客户，赢得市场，关键可能不在营销策略上，更重要的应该是服务和员工管理方面。在这里我并非有意去说索尼爱立信拥有哪些问题，只是就事论事，至少对于此次事件，该公司暴漏了以下四个弊端。
1
：信息不对称
索尼爱立信的客户服务部门，也就是现在比较流行称为call center
应该是整个公司的一个核心部位，它联系着客户与公司，这个平台的服务好坏，一方面直接体现公司的形象，另一方面是公司对市场信息反馈的一个窗口。从这个call center
公司能够了解更多的客户信息，从而制定相关的策略。
而在此次事件中，索尼爱立信的call
center
却提供了一个不存在的电话号码，并且还有相关品牌负责人的姓名，这就明显的说明call center
与整个服务流程的信息没有做好全面更新。一般一个电话号码的不存在，需要三个月以上时间，而在这么久的时间里，索尼爱立信相关部门都没有认识到这个问题，可见，这个事情可以暴漏出该公司在信息化管理方面存在的漏洞。
2
：公关事件处理不当
可以说此次实践，也算是个小公关事件了。在经历了客户服务部门到上海分部，再到客户服务部门，然后再到北京总部。此次事件始终没有解决。
call center
工作人员没有意识到这可能是个公关宣传机遇，会给公司的品牌带来一定的促进作用。因此在处理问题上就没有重视，可以说是对公关事件缺乏很清醒的认识。
3
：反映速度慢
从笔者给其公关部门的负责人留言到截稿日，已经有5
天时间了，在这段时间里，没有接到对方的任何回复，可见索尼爱立信对相关的问题反映速度。
当然，我们需要站在对方的角度去考虑，是否索尼爱立信的公关负责人出国或者其它事情了。如果按照这种逻辑思维考虑的话，那就应该说其工作交接没有做好。一般说来，在工作岗位上，特别是在这种关系到公司形象的重要岗位公关部门上，应该有岗位移交的制度。就是当经理不在时，应该由副经理接替，当经理和副经理同时不在时，应该由办公室主任负责接替工作，以次类推，从而避免因一些个别事件的突发，导致整个公关工作的被动。
4
：人力资源管理差
作为公司的前台，归属行政部门，从某种角度上来说，他应该是一个公司的形象窗口。目前各个公司在前台的招聘上，过多的强调了外貌和声音，而忽视了一个重要的方面，那就是修养。
记得一次和一个广告公司的老板聊天，他告诉我他们公司员工中工资最高的就是前台，因为她每天和公司的客户打交道，她的一言一语可能给公司将潜在的客户变为准客户，也有可能将准客户变为潜在的客户。另一方面，前台的素质高低，直接反映了这个公司的整体形象，留给别人的是第一印象。
索尼爱立信的总部前台，以公司规定为理由，不转接相关的电话，也不能给予合理的解释，只是一个理由，公司规定。而在上海的前台更过分，在刁难了客户一阵后，没有给予客户任何一个指导意见，竟然在客户说话的过程中，不耐烦的挂断了电话。
这二个细节方面的问题反映了索尼爱立信在员工培训和管理方面的问题，既然让员工上岗，就应该让员工代表公司处理相关问题，特别在前台接待这个敏感的岗位上。
可能，被索尼爱立信前台刁难的不仅仅一个人或二个人的问题。
向这种问题，并不仅仅存在于索尼爱立信一个大型公司，其它的跨国公司和国有大中型企业也不为少见。有人会说，林子大了，什么鸟都有，哪里有那么好管的。事实并非如此，观察下欧美一些企业，不论是大还是小，他们在员工管理和企业形象方面只有一点，那就是不管在任何情况下，公司的利益永远是最高的。这似乎已经成为欧美企业的一个企业文化必须遵守的准则。
那么，事实上，做好这些并不难，关键的还是要下功夫用在规范化的管理上。
第一：员工培训
对于企业来说，培训的关键不是一种形式，而是要看效果。综观各个大型企业，每年支付在员工培训方面的经费是涨了又涨，社会上的培训课程也是种类繁多。但是究竟在培训过程中，员工得到了什么呢，企业又得到了什么？
让我们来看看民营企业顺驰吧，公司能发展成为国内房产的一颗璀璨明星，与顺驰对人才的重视有很大的关系。顺驰公司一贯奉行“
合适自己的人，才是人才”
，因而它坚持由公司自己来培养和造就人才。不管是刚刚踏入公司的新员工，还是已经工作满一年多的老员工，不断的培训是顺驰所坚持的。将企业每个时期的战略步骤通过培训灌输给员工，另一方面，经常性的培训能挖掘员工的主人翁精神，从而能在培训中建立起公司的文化氛围。
事实上，对于一个大型企业来说，面对众多的员工，如何能够有效的加强培训。我们可以把企业看成一个大学，而企业的每个部门又可以划分为大学的每个科系，以次类推。成熟的大学管理模式用在企业上，应该是一种行之有效的方法。
第二：企业形象
什么叫企业形象，通俗的来说，就是当消费者听到公司的名字后的第一反映。而客户的这种反映是一个日积月累的过程，它不仅仅是企业的一个广告、一个公益活动就能达到的效果。
记得一个朋友让他企业员只要你穿着我们公司制服，在公交车上就要无条件的让座；在马路上，你就必须无条件的维护公共秩序。理由很简单，因为你代表了企业，而不是你自己。”
事实上，企业形象的传播是一点一滴积累起来的，其中最关键的是一个认识，一个从上到下每个员工脑海里是否贯穿这条线------
企业形象高于一切。
第三：内部信息管理
信息的生命在于传递。因此，要有效的管理信息沟通，必须在信息传递上下功夫。
信息传递要贯彻多快好省的原则。
信息传递要贯彻多快好省的原则。
所谓多，是就数量而言，即在单位时间内传递的信息数量要多；快是就速度而言，即信息传递要迅速、及时，一条很有价值的信息，如果传递速度过慢，就可能变得毫无价值；好是就质量而言，即要消除信息传递中的种种干扰，保持信息的真实性；省是就效益而言，要求在较短的时间内，花较少的费用，传递尽可能多的信息。在信息传递中，这几方面互相联系，互相制约，要加以协调。
传递信息要区分不同的对象。
传递信息要区分不同的对象。
这一方面是指在传递信息时的目的性，另一方面又指信息传递的保密性。信息是有价值的，但是，价值的大小却因人而异，同一信息对不同的人价值不同。因此，要注意信息传递的目标，确保信息的效用。要研究不同对象的不同需要，追踪信息接受者的视线所向，保证信息传递的质量，减少无效劳动。此外，在提高信息传递的针对性时，也要注意信息的适用范围，考虑到信息的保密度，防止信息大面积扩散、泛滥，给员工造成不必要的心理负担，影响团队士气。
要控制使用直接传递与非正式渠道。
要控制使用直接传递与非正式渠道。
所谓直接传递就是越级传递，撇开管理信息系统，使沟通双方直接对话。在管理中，不能过多采用这种方式，但在某些特殊情况下可以控制使用。比如，第一，为了迅速处理管理中的重大问题；第二，由于上级主管部门官气严重，会妨碍时效。第三，时效性特别强的信息需要立即向决策者汇报；第四，涉及个人隐私，需要保密的材料等。有些企业设立总经理接待日、总经理信箱就是为了减轻沟通者的心理压力，以便对信息传递进行控制。对于向下沟通渠道来说，有些管理者往往坚持把信息直接送达需要它的部门，并实行“反馈”制度。对于非正式沟通，也应实施有效的控制，因为虽然在一些情况下，非正式沟通往往能够达到正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布谣言和小道消息的渠道，产生副作用。
第四：加强沟通
摩托罗拉桑德上任总裁职位的三个月后，他把公司里二十名顶级的头头从公司总部绍姆堡拉到了三十英里开外的芝加哥办公室开展了为期两天的“洗脑”，以改善公司内部迂腐不堪的执行效率。他要传达的信息是：所有的员工都要为顾客满意度，产品质量，甚至公司部门间的合作负责。“如果你们不好好的合作，我就要炒掉你们！”
而作为摩托罗拉的员工只花了半分钟时间就意识到他们的新老板爱德华-j-桑德与前任有很大不同之处：桑德的前任，克里斯托弗-b-盖尔文——保守，彬彬有礼，散发着上流社会的气息；而桑德则是一个典型的布鲁克林急性子，老是不断的抽手，展露他专利的阳光笑脸。
这个例子只说明了一个问题，沟通的重要性。沟通影响效率，影响执行力。企业负责人，特别是人力资源部门和培训部门，在与员工或领导进行沟通的时候，要明确要沟通的内容，以及沟通的目的要达到什么样的效果才算是有结果的沟通。根据沟通的内容和目的，从而选择不同的沟通方式，最终达到企业的最终目标，让员工和领导之间，部门与部门之间处于一个信息传递准确，工作环境和睦的工作氛围中。