：sap,sap,sap,sapsap中国咨询服务部总监
芮祥麟
：联想集团 it系统集成服务事业部erp系统处 高级经理
商铭
在海尔，sap进行的是持续性的改善工作。海尔有17个事业部，整个系统实施犹如是一座金字塔，先由几个事业部开始，再延展到其他事业部。与此同时，在成功实施erp的基础上再增加供应链管理、客户关系管理、产品开发管理等功能。但联想的实施方法与海尔有所不同。联想erp规模大，包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分。每一个模块全面覆盖业务，使系统集成性更好。而海尔是先上物流后上商流，逐步健全整套系统。
：一家是著名的erp软件厂商，一家是实施erp的知名it厂商，sap与联想是如何结姻缔造出这个erp应用的成功案例的?联想青睐sap的原因又是什么？
胡延平
：1997年，联想步入了发展的高速增长期，开始接触sap及其它的erp产品。在此之前，联想已经有一套mis系统，但软件的生命周期已进入循环阶段，“硬伤”已无法修复。当时，增长的业务对集团内部的管理能力，尤其是对系统的要求越来越高，迫使集团重新审视管理信息系统更新这个问题。我们当时面对的选择是自己开发还是借助外力。单纯靠自己的力量开发软件，由于前期系统的先天不足，会导致后续工作很难在原有基础上得到扩展，整体系统的安全性也较难达到。经过调研、选型和评估，联想决定选择r/3系统来实施自己的信息化建设。选择sap的产品则符合联想集团整体战略的国际性要求，sap的r/3系统实现了联想管理上的飞跃，同时其业务与国际接轨，为联想实现业务向internet及电子商务的转型打下了基础。
商铭
：联想集团的组织结构是国际化的，其自身就有系统集成的经验，他们对自己需要什么，信息化如何建设都有明确的看法。同国际上几个有实力的竞争者比较，sap的产品更具深度，因为其大多数模块是自己开发和研制的，同时sap产品在整个系统的集成性方面有较突出的表现，比如工作流的集成和业务流的集成方面。 胡延平：在联想erp项目中，sap中国咨询总监亲任项目总监，并派出近十位高级咨询顾问，这从一个侧面也体现了工程实施的难度。那么困难主要来自哪几个方面？
芮祥麟
：我们遇到的最大困难是向企业提供服务咨询时，不能仅仅局限于产品的咨询，更多的是要将我们的产品同客户的具体业务相结合。咨询顾问要能做到对企业的具体业务流程深入了解，这是我们的弱势，因此我们同德勤合作，对联想进行了业务流程重组。另一方面则是市场环境的变化，致使原有erp软件不能完全满足企业业务的需求，这涉及到产品的更新换代。
芮祥麟
：联想erp项目是国内实施的范围最大、难度最大，同时也是较为先进的erp系统。实施过程中主要有两个问题。第一是管理变革的困难。联想实施erp，是在对项目管理规律逐步摸索的过程中向前挺进的，实施初期造成了一定程度的it和业务的脱节，集团适时对战略目标和战略路线进行了调整。总之，软件要往管理上靠，管理也要往软件上靠。
商铭
我们遇到的第二个困难是，由于各个业务部门的自有设计软件同新系统的接口较多，使实施不能平滑进行。这涉及到国外的管理经验同国内业务运作的融合问题。在保存自己的业务体系结构，还是采纳国际管理规范的选择中需要一个“度”，即确保实施可以向前推进，业务又可以正常运作下去。
：企业的管理系统是一个动态运行的过程，sap如何在不同阶段提供各种增值服务以保证客户系统的稳定运行?
胡延平
：联想的erp实施分几步来做，第一步是项目实施，第二步是推广，第三步是整体优化，主要是系统集成。在项目实施过程又分范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和交付测试五个阶段，其间每个阶段均贯穿着项目管理、业务流程重组等。2000年1月，联想集团erp上线后，3月又开始了再造工程，拆分为联想公司和神州数码公司两套系统。
商铭
：就这个问题， 我可以举另一个sap实施的成功案例—海尔项目。在海尔，sap进行的是持续性的改善工作。海尔有17个事业部，整个系统实施犹如是一座金字塔，先由几个事业部开始，再延展到其他事业部。与此同时，在成功实施erp的基础上再增加供应链管理、客户关系管理、产品开发管理等功能。
芮祥麟
但联想的实施方法与海尔有所不同。联想erp规模大，包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分。每一个模块全面覆盖业务，使系统集成性更好。而海尔是先上物流后上商流，逐步健全整套系统。
：如果给联想erp项目打分，sap将会给多少分?在中国，erp实施的失败案例给企业信息化建设带来了哪些启示？
胡延平
：我会打80分。如何衡量erp的成功，是一个比较复杂的问题，要充分考虑企业的实际情况，企业信息化建设是一个不断完善的过程，我们要循序渐进、分步实施。我们分析国内和欧美的成功或失败的案例得出的结论是，真正因为产品的因素而导致项目实施失败的只占20%。erp是企业信息化的一个工具，企业的信息化建设不象买一个工具性软件，很简单就能用起来，它是一个长期的过程，其中“人”的因素非常重要，人的因素占50%，而实施的流程占30%，在中国“人”的因素占的比重会更大。
芮祥麟
另一方面，有些客户对erp的期望值过高，而其自身的管理还没有上轨道，这是导致实施失败的原因之一。所以，项目实施前，要把业务流程规划好，清晰分配业务角色，使各个任务权限明确，便于系统授权和快速实施。
：柳传志说过，企业实施erp可能会早死，而不上erp是等死。
商铭
：sap携手联想圆满完成了一个庞杂的系统工程，在项目实施过程中，双方有哪些新体验?
胡延平
：联想的it部门在自己企业的erp实施过程中全程参与，得到了很多经验。我们还成立了it系统集成服务事业部，希望帮助更多的国内企业构建erp系统。
商铭
：在项目实施过程中，我们的体验是，sap不仅是软件提供商，更是软件服务商，要将客户的目标当作我们的目标，要帮助企业发现问题、分析问题，最后解决问题，要与客户紧密协作。目前，客户更多地专注于自己的核心业务，他们希望我们能拿出适合企业自身的解决方案。而解决方案的关键是集成性问题，这也是服务价值的体现。向企业提供信息化建设方面的咨询，与我们的客户一起成长，是一件振奋人心的事情，也是一项有远大前程的事业。
芮祥麟
：这会不会造成sap与联想直接合作、间接竞争的局面？
胡延平
：我想应当是互补关系。sap在中国的人员有限，仅有200人左右，面对中国巨大的市场，单靠自身的力量是不够的，必须借助外力。sap自从进入中国以来，销售量每年平稳增长30%。而我预计2、3年以后，中国的erp市场将会有爆炸性的增长，同联想的合作是我们面向未来开创局面的基础和准备。
芮祥麟