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从海尔物流看企业成功实施erp之关键

一、引言

erp是当前的热点话题之一。在大力推进制造业信息化的今天,erp在我国的热度可以高过以往任何时候。但是,热闹之余人们也发现,erp在企业的应用成效并不让人十分乐观。于是,erp就成了一块烫手的山芋。

怎样才能使erp在企业成功实施?人们总结出了很多有益的经验,如erp是“一把手工程”、“实施erp要选择好供应商”、“培训、培训、再培训”,“供应商、顾问师的服务”、“基础数据的完善”……,等等。但是,在众多的经验和措施当中,很少有见到把企业物流管理作为成功实施erp的关键要素的。

最近有机会对海尔物流体系进行了较为仔细的考察,除了从中学到不少在物流管理方面的成功经验外,还看到了许多对成功实施erp有借鉴价值的地方。其中使人感触最深的,就是海尔物流系统在保证成功应用erp中的巨大作用。

二、供应链物流

供应链关系管理 erp及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络物流; 信息流供应物流生产物流分销物流图例:图1 供应链物流示意图 要理解物流管理对企业成功应用erp的巨大作用,首先应该从整个供应链上的物流特征谈起。图1是一个典型的供应链系统及物流的简单分类。我们可以简要地将供应链系统分成三个大的网络:供应网络、制造网络、分销网络。供应网络是指供应链上游环节各个供应商企业结成的网络,为核心企业提供各种生产产品(提供服务)所需之物料,也可以称为流入物流;制造网络在这里狭义地指制造商生产环节结成的网络,而不是整个制造网络;分销网络则是指产成品从制造商分拨到各个地区配送中心以及从地区配送中心再到最终用户的网络,也可以成为流出物流。相应地,我们可以认为与三个网络匹配存在有三种物流形态:供应物流、生产物流、分销物流。

供应链关系管理 erp及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户 生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束 制造网络供应网络分销网络 jit采购 jit配送到工位 jit分拨物流信息流图2 erp系统运行的基础环境 反观其它企业,由于缺乏对从上游的原材料和零部件供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划,致使物流过程在整个供应链不能畅通,更谈不上同步化运作,物料配送中断的事情时有发生,严重地打乱了供应链上物流和信息流的连续性,使erp缺乏必备的基本运行环境,许多企业就是为此付出高昂的代价。

2、紧扣jit采购和jit配料关键环节的作用

以海尔物流的经验看,由于抓住了jit采购和jit送料的关键环节,海尔不仅成功地实现了物流整合的预定目标,同时也解决了许多企业在实施erp时所面临的难题:生产管理。由于erp是“计划主导型”的管理模式,因而很多企业的erp系统可以比较容易地解决生产计划、采购计划、分销计划等等计划的制定问题,而对如何确保计划的落实则显得准备不足。于是出现了这样的现象:计划制定出来了,但是由于没有建立起强有力的生产管理、特别是生产过程中的物流管理机制,生产计划中所要求的各种物料不能准时采购和配送到位,从而拖延了产品按计划出产。拖延了的计划又影响到下一个生产周期的安排,如此使生产过程进入了恶性循环的混乱状态。由于erp制定出来的计划不能得到落实,失去了指挥企业资源最优利用的作用,因而使人感到erp没有用。

3、按单生产的好处

erp也强调“需求牵引”理念,但问题是这里的“需求”从何而来,它能否准确牵引上游的供应链。如果需求是不确切的,这时的牵引机制就存在很大问题。“需求牵引”这一先进管理模式本身没有问题,问题往往出在用不准确的信息去牵引上游的各级供应商,物料到了、临近生产时才最后知道实际需求量,这时多出来(或短缺)的物料就会形成多余的库存(或缺货),由此引发一系列的问题,形成恶性循环,如图3所示。

不仅如此,由于需求不确定,导致供应商和本企业生产不准确,反过来会冲击原有计划,计划人员不得不根据已经存在的库存重新调整生产和供应计划,进而打乱已经安排好的计划,破坏物料供应平衡,临时再去抓资源。最后的结果是:整个系统始终处于不断变更的状态,一切计划都失去了作用。由于很多erp软件处理起这种临时计划变更很麻烦,有些管理人员又不是很熟悉erp软件的操作,所以干脆丢掉系统,直接以人工调度,不知不觉又回到传统的管理模式上去。反过来,他们还会认为erp不好用。于是,投资上千万元的erp系统就被闲置起来了。

海尔的实践说明,由于整个供应链系统采用的是按单生产方式,同时又将供应物流和生产物流做好了(jit采购和jit送料),从而消除了生产的盲目性,使需求信息准确性提高、信息扭曲程度减少,因而生产计划可以得到落实。生产计划执行的准确性提高了,减少了反复调整的现象,反过来又保证了对供应物料需求的准确性,使整个系统步入一个良性循环,如图4所示。

4、转变对应用erp的认识

过去,人们常把erp的实施看作是一种项目型的管理活动。比如一个企业要上erp系统,就成立一个项目小组,指望一次投资长期见效,系统安装成功就算项目完成了。实际上,erp是企业日常工作的一个组成部分,在经过初期建设之后(就是人们常常理解项目实施),更多的事情是在日常生产和经营活动中保证erp的顺利运转。否则的话,即使初期erp软件成功运行、项目能够通过验收了,如果后期没有强有力的使用保障体系,昂贵的erp系统仍然会扔在一边无人过问。

海尔之所以能使erp(sap/r3)系统发挥作用,就在于他们能够在日常生产和经营中不断学习和掌握应用erp的知识和经验,就象企业要不断开发新产品一样、不断进行市场开拓一样,在组织上有一整套保证体系,如物流推进本部、商流推进本部等。通过不断地、持续地在erp应用上投入巨大的人力和物力,才能使erp系统起到它应有的作用。如果只是停留在erp系统在计算机上调通了、能正常运行了就认为erp项目完成了的认识水平上,想让erp系统真正发挥作用是不可能的。