无论从知名度、规模，还是制度建设方面，海尔与tcl都堪称中国家电业最成功的企业。从一定意义上说，海尔和tcl是中国企业发展的一个缩影，将这两家企业放到一起，加以对比和研究，也许能够为更多的企业找到适合自己的发展道路提供借鉴。

产权：李东生的窃喜张瑞敏的痛

中国家电业之所以会出现2001年的历史性巨亏，价格战、多元化、产品同质化、营销乏术等等都可以归为“罪魁祸首”。然而，真正长期困扰家电业发展的魔鬼则是中国家电业的产权问题。一个真正意义上的现代企业制度的核心是现代产权制度的建立，而现代产权制度的特征主要表现为：产权明晰化、产权结构多元化、产权可交易性、产权组织体系合理化、产权是纯粹的经济性产权等。影响中国家电企业进一步发展的痼疾就是没有能够建立现代企业制度。

作为同样有希望进入世界500强的中国家电企业，海尔的前身是一家集体企业，tcl是一家国有企业，两个企业的产权结构具有不同的性质。在资本运营上，海尔选择了将不同业务分别打包上市的道路，tcl选择的则是将集团业务整体上市的做法。

2002年4月，tcl宣布了其酝酿已久的“阿波罗”计划。1997年，惠州市政府率先在tcl集团推行授权经营，tcl的上级主管部门与经理层签订了这样一份合同：设彩电行业的平均资本报酬率是5%，那么公司经理层将保证公司的资本报酬率不低于行业的2倍，即10%。如果公司的利润率超过10%，那么超额部分的利润就可以提取一定的比例，作为李东生等高层经理人的股份，这使得企业经营者与员工的主人翁态度和责任意识都有了极大提高。tcl的这种股票期权方式，成功保证了国有资产的保值增值，同时又大大激发了企业家的潜能。tcl的产权原来是百分之百国有，但在2000年的时候，tcl的高层管理人员就已经拥有了百分之十几的股权，其中总经理李东生拥有股权5%以上。2002年4月，tcl集团毅然引入五大战略投资者—日本的东芝、住友，香港的金山、南太和pentel，它们通过现金购买的方式，共持有tcl集团18.38%的股权，而惠州市政府则由此前58%的绝对控股股东，变为持股40.97%的相对控股大股东，tcl管理层股权上升为25%，其他非管理层、非战略投资者股东则持股15.65%。在整个tcl的产权演变过程中，tcl经历了从地方国有全资到地方国有控股，再到多元化的股权结构，可以说，tcl已经开始嬗变，已经逐渐蜕变成了一个真正具有外资背景的国际化的企业。

而对海尔来说，产权问题也许是张瑞敏想谈但又一直隐隐作痛的话题。青岛海尔从原来意义上的青岛电冰箱厂发展到今天自称年销售额达600多亿元的大企业，其产权已经不能说是原来意义上的集体所有了，更不能说是纯粹国有企业，但它也没有很好的“名份”。在整个海尔体系里面，处于最高端的海尔集团是一家集体所有制企业。海尔要产权改革，在这样一个相对保守的省份里搞不好就容易背负上国有资产流失的罪名，不仅是海尔自己不敢轻举妄动，就连主管的政府部门也不敢轻下断言，产权改革因此至今在海尔仍悬而未决。产权问题没有明晰，更谈不上交易性和多元性。从这种意义上说，海尔目前最关键的问题是要弄清楚：企业是谁的？海尔目前企业产权的弊端在于：第一，海尔的产权结构存在“内部人控制”的问题，甚至比长虹更加严重。第二，海尔的产权结构存在产权虚置、所有者对资产关切度不高、责任不能明确的问题。第三，海尔的产权导致经营者实际上很难实施各种所有者的权利。第四，海尔的这种产权结构还有一个非常头疼的问题—难与国际资本接轨。

海尔与tcl目前不同的产权结构实际上反映了一个企业未来可持续发展战略的后劲问题。不管对于海尔还是tcl，他们要想得到进一步的发展，其股权结构都要多元化。今年金山、住友、东芝等战略投资入股tcl后，外资股东在董事会里占有了一定的话语权，这种话语权从某种角度来说减少了角色的不合理性与盲目性，更趋向于团队式管理。海尔与tcl的股权结构都存在一个致命的弱点，那就是股权的一股独大。目前，惠洲市政府的股份仍然占到40%以上，属于第一大股东，而外资股东的比例仅仅18%左右。进一步稀释惠洲市政府的国有股份，是tcl未来产权继续改造的方向，这一点也是符合国家大的政策方向的：增加管理层持股的范围及幅度，更加激励中高层管理人员及科技人员；扩大外资股东在股份公司的股份，进一步增强外资参与公司的管理和技术支持；通过集团整体上市进行融资，进一步吸引企业持续发展的资金，保持企业的公众公司形象。

海尔下一步产权改革的路线应该说是非常明确：通过管理层收购与持股，完成企业创始人张瑞敏等人的激励问题，实现企业的正常交接班；与青岛市政府进行协调，明确海尔的产权，哪些是国有股份，哪些是集体股份，哪些是该给个人的，以便于在国际资本市场进行进一步的融资，解决目前产权不明晰的现状。

在多元化的路上探索

中国家电业经过二十多年的发展，许多企业在单业发展上已经相对成熟，而这些企业的成长在单业里的扩张力度已经没有多少弹性了，成长环境也随着市场的相对饱和而越发艰苦，这个时候企业转向多元化发展似乎是水道渠成的必然选择，一可以规避单业竞争带来的风险，二可以网络和产品互补，使效用发挥到最大。海尔和tcl应该说是单一产业转向多元化相对成功的企业，而他们两个既有相似点又有不同点。

张瑞敏曾经谈到海尔的发展战略，大致可以分为三个阶段：第一阶段是1984～1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。海尔2001宣称总销售收入600亿元。

tcl的多元化也可分为三个阶段：第一阶段是80年代到90年代中期的原始积累，最初做电话机并成功地通过资本重组并购杀入彩电业，初步塑造出其品牌形象；第二阶段从1996-2000年的多元化扩张阶段，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、pc领域；第三阶段，抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利用oem等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。tcl2001年宣称实现销售额200亿元。

根据西方经济学原理，企业集团发展的过程是这样：集中发展核心产品企业—发展相关多元化经营—不相关多元化经营—多元化投资。而就赢利情况而言，这种梯度是由强到弱的。

从采用集中战略向多元化过度是有条件的，比如企业所在的行业是否已经没有增长潜力了；企业是否在所在的行业占据了相当稳固和非常有利的地位；是否积累了足够的人才和资金；新进入的行业是否有利带动原来的主业或者可以受到原来主业的带动。

不管是海尔还是tcl的多元化，如果按照西方的经济学理论框架来套的话，都有许多可圈可点之处，同时也存在相当多的弊端。海尔的多元化已经进入了单业经营到多业经营的最高程度了，但也存在相当大的陷阱。咨询师姜汝详曾分析指出：对于未来的海尔的多元化出路应该将相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：1、提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2、充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3、创造未来的种子项目(生物制药等)。如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育。然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上遇到了相当大的困难，海尔电脑、海尔手机相对陷入了困境，海尔在生物制药上的表现乏善可陈，近期又宣布退出刚刚进入的鞍山证券等金融业务领域。

tcl的多元化之路，从目前的程度来分析，仅仅停留在多元化的第三个层面。tcl的多元化扩张与海尔恰恰相反，他是从黑色家电向白色家电、通讯进军，而海尔则是从白色家电进军黑色家电。tcl的多元化优势也非常明显：第一，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献。第二，完成从单一品牌形象向多元品牌形象的转化，增加了其品牌的内涵，从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换。第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。然而，tcl的多元化弊端也很明显：比如说其彩电和pc的营销模式和营销渠道不一样。当时tcl才进军pc领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。tcl的冰箱与洗衣机等都是oem的产品，然而这些oem部分的产品质量与取材标准将是非常难以控制的，产品质量不能完全保证，长此以往必然影响品牌知名度和美誉度的提升。tcl冰箱和洗衣机在市场上基本上是以低价位出现的，市场表现非常一般，消费者的口碑并不是很好。

渠道合作：虚实之间各有所图

90年代中后期，国内家电企业的竞争日趋激烈，尤其是长虹与郑百文的合作失败后，自建网络，决胜终端成为当时家电企业的战略选择。在这些自建网络的企业中，有两个企业的营销网络在后来迅速占领市场中起到了关键性的作用，那就是海尔的科工贸形式和tcl的分公司形式。与此同时，渠道则是跨国公司的软肋。一段时间以来，跨国家电公司曾尝试潜心构建自己的营销渠道，想办法在渠道上进行本土化的改造，但尝试一段时间以后，发现这样大规模的构建自身渠道存在着两大问题：一是成本太高，这些跨国家电企业的销售规模与销售数量在绝对数量上并不占据优势，创建自己的渠道后则发现渠道有严重的吃不饱现象，即所谓渠道的“规模不经济”日益突出，而其他类似的跨国公司由于不信任及对渠道能力等因素的怀疑，也不肯将其产品交给某一家跨国公司的渠道进行代理。其二，由于产品本身定位于中高端市场，使得其产品的市场定位比较狭窄，目标消费群体非常有限，基本上集中于一些特大型城市和大型城市，在一些二三级中小城市由于消费水平所限，跨国公司的家电产品的销量和网络还基本上是空白。这个时候，拥有强大网络的海尔和tcl无疑成为了最大的赢家。

2000年以后，由于新兴业态的出现、国内家电庞大的渠道出现了规模不经济和企业国际化的要求，出现国内企业与跨国公司的渠道合作。最引人注目的是海尔-三洋和tcl-松下、tcl-飞利浦合作。

2002年1月18日，三洋电机与海尔集团宣布了海尔与三洋的合作。三洋-海尔的合作方式主要有以下4点：第一、充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋的产品。第二、海尔与三洋合资成立在日本销售海尔产品的销售公司。第三、推进双方在生产基地方面的相互合作。第四、扩大三洋主要零部件向海尔的供应及技术协作。

2002年4月9日，tcl集团与松下宣布开始进行一揽子合作谈判。松下与tcl磋商的合作内容包括：第一、充分利用tcl的销售网络，在中国农村地区销售松下品牌的家电产品；第二、由tcl供应低价格普及型电视、由松下供应高品质的平面电视，双方互相提供oem；第三、tcl协助松下普及可刻录dvd标准的dvd-ram制式；第四，松下向tcl提供全环保型空调冷媒技术及关键零部件；第五、松下投资tcl以及双方相互持股等事宜。2002年8月22日，飞利浦则和tcl签署了销售渠道合作。主要内容是tcl将利用其销售渠道和网络优势，在广西、贵州、江西、安徽和山西5个省，独家代理销售飞利浦彩电。

从以上我们可以看出海尔—三洋模式与tcl—松下、tcl—飞利浦的模式的差异主要有以下几点：第一、松下—tcl、tcl—飞利浦内容很务实，而三洋-海尔的合作是由企业领导人主导，迅速做出决策的，因此其合作相对缺乏具体内容也是理所当然的。比如针对充分利用海尔的销售网络在中国销售三洋产品这一点，桑野总裁一直暧昧地回答说，“现在正在调整开始销售的时机”。这与松下—tcl的“正就在中国的哪一个地区、销售松下的哪种产品、销售多少数量进行协商”形成了鲜明的对比。第二、对于海尔来说，与三洋的合作更多的在于提升其国际品牌形象，而tcl与松下、tcl与飞利浦模式更多的在于利用tcl的庞大营销网络，释放tcl过剩的和相对低效率的营销网络资源。第三、海尔的主要产品——电冰箱、洗衣机等，与三洋的产品结构相抵触。况且，对于三洋协助海尔开拓日本市场，海尔也没有什么尖端技术可提供给三洋作为回报，因此无法形成像松下—tcl那样的市场与技术优势互补的关系。

不管对于海尔—三洋模式，还是tcl—松下、tcl—飞利浦的合作，我们很难说他们能够走多远，因为目前的这种合作仅仅是一种代理与释放双方优势的合作。要想在这种合作模式中寻求更深层次的合作，则需要产权和资本之间的合作与对接。因为只有这种产权与资本的合作，双方的共同利益才能实现真正的捆绑。可以预料的是更深层次的合作形式已经纳入跨国公司下一步的发展战略。

国际化：揣摩“难与易”的辨证

中国家电业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式，属于“城市包围农村”战略。另一种则是以tcl为代表的“先易后难”式，是“农村包围城市”战略。

海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的商业周刊曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较sony、松下、惠而浦、ge等国家品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了这些国家的低端市场。另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品。

对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的风险相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力，都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场：也有其便利的一面。这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。

tcl模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。tcl先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张。tcl彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，tcl彩电成长也很快。最近，关于tcl收购德国彩电企业施耐德的说法很盛，表明tcl向更大范围扩张已经初显端倪。

像tcl这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前tcl的情况来看，效果比较理想。2001年，tcl出口创汇达到7.16亿美元，今年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。

仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟tcl的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而tcl模式则更适合于准备打持久战的企业。

通过海尔和tcl企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。

(作者叶秉喜系杭州左岸纵横营销咨询顾问公司高级咨询师，公关策划人，多家跨国公司营销顾问。欢迎与作者叶秉喜探讨您的观点和看法，手机：13329013929，电子邮件：ybx926@sohu.com）