在手机市场产品同质化倾向越来越严重的情况下，服务已经成为手机厂商赢得消费者的有力武器，是用户忠诚度的保证，也是企业持续经营、持续发展的保证，尤其像海尔这样地位的国产品牌手机厂商来说，服务就是一个竞争的利器。

近几天，我同济南海尔手机客服中心接触数次，作为一个海尔手机的用户亲身感受了海尔的服务，也作为一个关心海尔的大学生同海尔客服经理、主管细细聊过数次，也同客服公司内部某员工聊过内部的管理等深层次的东西，现在我想作为一个没有多少经验的、年轻气盛即将毕业的大学生的身份，根据我的所见所闻结合我自己的感受，抱着关心的目的来谈一谈海尔客服的话题。

我想先罗列一下直观感受中海尔售后服务中存在的不足，然后才能找出原因：

（一）直观感受

<1>店面小、少、差。济南地区只有一家维修点，对很多消费者来说很不方便，而且面积非常小，人多的时候显得非常拥挤；没有装修，店面显得很粗糙，我注意到“禁止吸烟”这样的警示还不是特制塑料粘的，而是用纸贴上的，没有垃圾箱，地面也不洁净，又小又挤，有时候又觉得空荡荡的（经理说一直在寻求改善，也在一直操作过程中，但是“一直”的结果是现在还没有落实吗？）。

<2>员工服务态度。无统一着装，无胸牌，面对顾客的时候也喜欢聊天，经常对顾客显得不耐烦，任凭顾客在狭小的维修部吸烟……（我提出建议以后，只有统一着装和佩带胸牌这两点已经改善，其他照旧）。

<3>无固定业务流程，接待顾客显得随便随意。我在修手机的时候要求服务员记下我另外的手机联系方式，结果她随手掏出一张非常旧的纸歪歪扭扭记下。结果一天后证明这个电话号码果然丢了！为什么没有特制的记录表？（我跟经理谈过这个问题，他说是有，并且明确分类，只是服务员没有执行。可为什么不去执行？）

<4>员工专业素质不高。手机3天之内坏了2次，第二次维修的时候维修部一直检测不出毛病，我根据经验认为是主板有问题，提出要求检测主板，服务人员告诉我“不可能！”，但是一天之后的维修结果也正是更换了主板。而整个客服中心所有的工程师竟然都不知道彩智星系列的手机在耳机插孔的位置还有一个软橡皮塞子用来防止灰尘，我提出来以后，居然跟我吵了起来，而居然强调海尔的产品绝对没有这样的设计（难道海尔连这样简单的设计都做不了吗？如果真正这样，那海尔手机还有前途吗？事实是海尔当然有这样的设计，是不是很多人都会相信客服的话呢？）！

（二）深入感受，对海尔更深远的危害

上面的都是在维修现场的直接感受，而从维修现场回到学校，我思虑的更多的是：

（1）与海尔承诺的5a钻石服务不相符。如果一个人拿土块就当作土块用，那别人感到很正常，但如果他说这是个金子，那就会变成嘲笑了，海尔愿意走到被嘲笑的地步吗？其实最大的隐患在于：一个手机客服会影响到其整体的服务形象和整个海尔的品牌形象。海尔向来以良好的售后服务著称，有极好的口碑，尤其是在空调安装等方面的口碑更是极佳，但是这样手机售后服务会牵连到其他很不容易建立起来的形象。

（2）海尔对“10分钟满意”服务的宣传显然不到位，济南是为数不多的全国试点城市之一，但有几个海尔手机用户知道海尔已经推出了“10分钟满意服务”？不过由于海尔售后服务的不让人满意，依据现在这个程度10分钟满意服务是推行不下去的，用户对这个服务的不了解反而更给了海尔一定的过渡时间。塞翁失马。

（三）我当时简单分析了造成海尔手机客服质量不高的原因，并提出了相关的建议：

（1）形容的5a钻石服务比较抽象，它只是一个宗旨性、全局性指导的作用，不利于员工具体工作的实施。况且5a钻石服务并无特色之处，其他厂商提出的服务宗旨，如波导5s、tcl8s服务，都是大同小异，仅仅有全局指导性意义。当然有这样的总体宗旨思想是必要的，失误在于无具体规章制度，或者规章制度不健全、服务人员未细致领悟。（现在看来我也是片面的，这是当时我的主观感受，其实他有比较具体的规章制度。）。

（2）员工专业素质不高，没有经过培训，（前台服务员居然是新招聘的员工的实习所在，用最接近消费者的一个职位来做公司员工的实习地，服务态度能好吗？何况招聘工作非常不严格。不过未经过培训只是最表面现象，而不是问题的实质）。

（3）无合适的的专业的、规范的业务流程（当时想法，实际上是有比较规范的业务流程只是没有执行）。

（4）对服务的认识程度不够，只为维修而维修，没有注重服务营销性（尤其是在维持或提升企业形象、企业文化方面的作用）。

背景：各个手机生产厂家的售后服务并无标准的统一性的样本，消费者投诉越来越多，要求越来越强烈，因此率先建立起具有行业标准性的客服样本，可以维持、发扬了海尔固有的形象和企业文化，兼具有服务营销性。而各个厂商对客服的重视程度越来越高，不断在这方面加大力量，这一趋势也要求海尔的措施要及时，改革要迫切。

当时提的相关建议：（建议结尾处有说明）

（1）改革原则：

<1>首先从从消费者心理出发，以消费者接受服务方便快捷为基本出发点；

<2>客户服务形象要同海尔集团企业形象、企业文化、企业地位相适应、相符合，能促其维持或更高的发展；

<3>同地区的产品销量相适应，适当控制客服成本；

<4>拓展维修点的作用，在提供维修服务的同时兼顾服务营销性。

（2）具体的策略

<1>维修部门的豪华化è进行重新设计装修，争取建立全国性的样板店；

<2>客服的透明化：必须呈现给消费者最基本的维修价格表、手机配件表等，不搞暗箱操作，接受海尔消费者的直接监督,并同消费者的反馈来约束亚太——其实这仍然是海尔对亚太的管理问题

<3>服务的见缝插针化、多样化、人性化：休息区（增加刊物、引水机、宣传用电视、沙发、休息座位、报纸架及宣传单——着重描述海尔的公益事业），在某段时期内，如“五一”期间可以对维修用户赠送小礼品以表达因手机故障给用户带来不便的歉意等。

<4>服务态度的温馨化：真诚、微笑、耐心、统一规范；服务效果：快速、全面周到è对员工进行全、严格系统的培训。

<5>规章制度的具体化：设立严格细致的奖罚措施，用规章制度限制员工不得有违规行为；

<6>业务流程细致化；

<7>维修点功能的拓展化：增加部分展台，展览海尔各种款式的机型；增加宣传报刊，介绍海尔的公益事业以及特有的企业文化；增加人性化增值区，如免费充电、下载铃声图片等。

<8>服务功能的快速反映化：不断追求服务产品的领先化，提供比竞争对手更周全的服务，寻求新的特色服务卖点。

<9>售后的回访力度及时化。应该切实做到海尔承诺的１００％回访。

“全程管家”+ 8“化”= 海尔手机钻石服务

说明：上面列示的原因和我的建议都是在直观感觉以后提出来的，但是后来通过我和“亚太”维修中心的经理、主管以及内部某一员工交流以后，我感受到我分析的原因和已经提出的建议大部分都是片面的，因为：

在经理办公室我看了公司的规章制度，其中不但有比较具体的管理规定，也有相应的奖罚激励制度，并具有比较明晰的业务流程，而前台接待未经过培训只是最表面现象，而不是问题的实质。为什么有制度却没有执行呢？这才是真正的问题。

我去苏宁电器连锁商城咨询海尔柜台销售人员：

--“海尔手机的售后服务和我想象中的、期望中的差距太大了！”（我）

--“我们也是给他提了很多意见，现在在慢慢改进呢，比以前好多了！”（苏宁电器）

--“你们为什么给他们提意见”

--“因为他们售后服务不好直接影响到了我们的销售！”

我同客服内部（即“亚太”公司）一员工聊天，他说：“打开海尔手机一看‘真诚到永远’，但你觉得它（指‘亚太’）把海尔的形象发扬广大了吗？完全毁掉了！”

相信视海尔为自己骄傲的年轻人一定不少，我也是其中一个，听到这样的话我真是太痛心了！这里面这么多的问题没有解决，而且持续了这么久，一定是有一个根本性的、深入性的原因，我说一下自己的看法，可能不对，就算抛砖引玉吧。

（二）但我想上面的责任都不能完全怪他们。我现在一直都不明白的事是：

（1）海尔为什么没有自营客服点而选择一个授权点？而且授权点也只有一个比较低档的。我想在济南这样的省会城市中企业应该是建立自己的自营客服中心而不是授权客服中心，何况海尔的形象、地位又有这样的要求，当然更同样有实力去建立。

自营网点便于经营管理上的统一性，而对海尔这样的企业来说经营管理上的统一性对企业形象的保持来说是很有利的，也不会出现这样的弊端。当然从地区销售数量上考虑成本的问题，在小城市中比较适合授权点的建设，但在济南这样省会城市中，是应该建立自营点的。即使在中小城市中也应该逐步建立起自营点。

（2）授权网点的合作伙伴为什么选择创世纪亚太公司？据我所知，亚太走上正规实际上是在2002年，而今内部管理很不健全甚至混乱，公司总经理不大管理内部事物，公司主管虽然身受公司经理器重但能力有限（我与他交谈过，而且总经理也对他的能力不认可）。

公司目前尚未通过iso9000质量体系认证，海尔选择它的理由是什么呢？

另外我登陆亚太公司的网站，在同他们的员工和经理交谈中也发现他们对网站的内容并不知晓，因此在管理上还比较混乱远没有达到正规。

（3）海尔集团（海尔工贸公司）同授权售后服务中心的关系为什么这么脆弱？亚太是经过海尔授权的，就一定要严格遵循海尔的要求，但亚太显然没有做到这一点，海尔的监督到哪里去了？

通过和经理的交流我也得知海尔对亚太只有通过电子邮件、书信等进行“批评建议”的权力！给它们充分的自主权当然是好，但后果也是显而易见的。授权点的服务性质首先是第一位的，代表的海尔形象也应该给消费者很深刻的印象，所以在给予一定自主权的前提下一定要有统一化的要求。为什么海尔没有一定管理的权限，或者是有却没有施行过？麦当劳这样的店同样也是授权加盟的，但总部对经营上的统一要求多重？这是这样才造就了今天麦当劳的地位和统一完整的形象。

（四）最后的建议

亚太公司的内部管理等存在很大的问题，但我想追究表面管理人员的责任、用建议和督促的方式来整改实际上也没有必要，不会解决根本性的问题，再这样下去也是小打小闹。

（1）由于亚太已有的经营者的水平所限，他们不太可能完全达到海尔的要求或需求，对海尔的要求领悟也有一定的限度，也需要有海尔的管理人员进行指导。从另一个层次来说，尽管海尔和亚太有密切的合作关系，但是它们之间的目标是不同的：亚太的目标是最大限度的追求利润，而海尔的目标是为消费者提供良好的服务以促进手机的销售，其本身的维修并不是目的。由于存在这样的矛盾（而且是一种不可调和的矛盾），双方的工作侧重点上就会有很大的不同，亚太更愿意降低自己的成本，比如店面粗糙、不做装修，对非技术服务员工不培训以节省培训费用等都可以节省它们的成本，而这些都不会直接影响到他们的维修数量，也就能最大限度的获取利润。但这些都能直接影响到海尔手机的销售，更能影响到海尔长期建立的品牌形象与服务形象，是一个极大的隐患。

由于授权者和被授权者在企业目的上存在的矛盾，海尔同亚太在管理关系上的模糊不清和松弛，造成了这一系列的后果，危害最大的无疑的海尔。因此现在迫切要做的、最主要的是加强海尔工贸公司的作用，除了一般的监督外，能否增加（即使是临时增加）一个海尔的经营者直接进入亚太进行实地的管理和监督或协助管理监督，争取一些经营管理的权利，我想这应该不是很过分的。

（2）由海尔公司直接参与进行公司内部的整顿整合，建立起比较完善的管理体制。管理必须系统化、规范化，最重要的一条就是要建立起一套从上到下的监督管理体制（其中“上”应该是海尔而不是亚太的领导层），并加强海尔的直接监督。

希望海尔有关的领导能够到售后服务中心实际感受一下，毕竟不管怎样说也是我主观的东西。而且不关什么产品，都应及时了解下面的动态，了解消费者的反映，然后迅速作出反应，这是非常重要的。虽然这一方面海尔做的非常好，对客服等这一方面的监督和出现问题后的反应还是不够的。

（作者高继昌，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：robinson11928@sohu.com）