并购整合，用中山大学管理学院副院长谭劲松的话表示，就是首先必须遵循这样几个原则：合法性原则、合理性原则、可操作性原则、全面性原则以及合理性原则。在这里，合理的目标即效益性，合理的前提则是稳定性，合理的操作表示诚信原则，结构的合理体现为他们之间的互补性。

当一个企业完成了对另一个企业的并购时，这仅仅是万里长征的第一步，随后，企业还要切实地处理好——党、政、群、人、财、物、产、供、销九大关系。在中国，并购后的企业大多所面对的整合主要排列有：资产的整合、业务的整合、制度的整合、财务的整合、然后才是人员的整合与文化的整合，当然，这是大多数的企业所遵循的，因此，大多数的企业也就做得并不是太好，至少大多数的企业没有成为海尔，海尔的成功有很多方面，但是，在其整合并购企业时的反序列整合管理可以说是其成功之道之一。

人员的整合无非是包括稳定人才、管理沟通、人事整顿、组织变革四个方面；而文化的整合却正是与人员的整合所相辅相成的最软的一个部位。资本、财务、厂房都是可以看得见的也正是企业并购方所要得到的，然而，人的因素却在这个链条中真正起到“以柔克刚”的效用，并被研究者命名为——“攻心为上”战略，在此，我们以海尔并购红星、爱德两个公司时所体现的管理技巧作为剖析。

并购背景

海尔并购红星前实力： １９９１年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，１９９３年９月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。 １９９３年７月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。１９９４年集团实现销售收入 ２５．６５亿元，利润 ２．１亿元，生产洗衣机７１．３万台。 １９９５年５月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为１９９５年中国市场十大畅销洗衣机。

青岛红星电器公司：该公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有３５００多名员工，曾年产洗衣机达７０万台，年销售收入５亿多元。但从１９９５年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，资产负债率高达１４３．６５％，资不抵债１．３３亿元。

并购目的

中国家用洗衣机行业快速发展始于７０年代末，１９９５年总产量达到约９５０万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，１９９５年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。

对于当时总容量达９００多万台的洗衣机市场，海尔７０多万台的生产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。

红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔当时已经以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行得十分顺利。而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。

并购整合进行曲

组织结构的变化：１９９５年７月４日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

接管过程：第一，文化先行。１９９５年７月４日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想；重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。

海尔集团副总裁杨绵绵首先率领海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化“红星”的员工。

随后，张瑞敏又亲自到红星，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“８０／２０管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。

“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有８０％的责任。”

在当时的环境与情况下，令“红星”中层干部们耳目一新的“８０／２０原则”；关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”；以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了“红星”广大中层干部曾经沉沦或消沉的心。

张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔 ｏｅｃ管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕、日清日高。

他提出，当前要群策群力，从三方面做起：首先，以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；其次，降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出；最后，从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在２至３年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国际上创名牌。

第二，“范萍事件”。应该说３５００多名红星电器公司员工，当时对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。

海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变，开始了真正意义上的“攻心为上”。

一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款５０元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。

以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚５００元。

这种先罚干部的管理极大地刺激了原红星人，尤其是企业里的干部，开始认识到管理的差距与不足。

同时，干部红黄榜也开始设立，先后有１０名干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。

抓住员工观念已有所转变的心理转型时机，柴永森恰到好处组织全体员工分批参观海尔电冰箱等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的管理现场，集团ｏｅｃ管理，寻找自身差距。海尔现场管理的精髓是“责任到人”，“人人都管事，事事有人管”，除去生产环节，哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生治理也有一定员工负责。而该公司现场管理原来最大的弊病就是责任不清，出了问题谁也不负责任。

参观回来后，该公司各分厂都把严抓现场管理，落实每人、每事、每天的责任，作为开展工作、上水平的突破口，各分厂领导每天至少有６小时靠在现场，抓薄弱环节，解决实质问题，促使现场管理水平每天都有提高。过去现场管理较差，各种物品乱堆乱放的总装分厂，现场面貌从此变得整洁而有条理。

第三，市场理念的导入。“我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映的。”海尔集团这个经营理念，也努力在海尔洗衣机有限总公司得到推广。

正是在文化的这个最软的地方获得认可后，海尔的其他整合措施才陆续出台：

首先，建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。

其次，建立高效运作机制，全面调整内部机构，撤销３４个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部从１０５人减至 ４５人。

再次，改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了５０多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

最后，红星调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

１９９５年底，该公司根据争创中国洗衣机第一名牌这个目标要求，进行了力度较大的产品结构调整，下马了一批商场滞销产品，同时确立了加速开发市场畅销的“小神童”、“小神泡”系列洗衣机目标，保证每月开发一种新产品。

整合的成效

红星公司企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔５公斤洗衣机的配套成本降低１５．３元，按每年６０万台产量计算，一年可降低成本近１０００万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；９月盈利２万元，１０月盈利７６万元，１１月盈利１００多万元，１２月一个月盈利１５０多万元，企业终于出现了越来越好的发展态势。