向海尔学习什么？

关于海尔的成功案例和经营哲学，报道的已不少，诸如：砸冰箱、斜坡理论、日清日高、相马与赛马、国际化战略等等，已为人所共知。但是每天去海尔参观学习的仍不绝于途，有关海尔经验的研讨班，也始终接二连三，保持兴旺。

大家热情高涨的学习先进，这是十分可喜的现象，反映了人们已不满足于自身的固有经验与知识，需要打开眼界，去认识一下“山外青山楼外楼”的景色。

但问题在于，向先进的兄弟单位学习、取经，包括向海尔这样闻名遐迩的单位学习，究竟是要去学习什么？怎样学？

在这些年改期开放过程中，企业的生生灭灭从未止息。但任何一个企业在其经营过程中能取得成功或导致失败，都是由各种具体因素促成的，不会有两个企业完全一样，因此要全盘照搬照抄别人的现成经验，用“拿来主义”的办法去学习，也决不会得出同样的结果。

这正如古人所说：

“生淮南则为桔，生于淮北则为枳。叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”（《晏子春秋》）

这个比喻形象地说明，为什么照搬人家具体的成功做法，却无法取得同样的效果的道理。

要真正学到别人经验，取得别人的“真经”，就不能停留在照人家的葫芦画自己的瓢，而必须深入了解其之所以成功的背后，到底走到这一步，更重要的是学了之后要进一步，更重要的是学了之后要进一步加以思考，进一步作举一反三、触类旁通的深入思考，去真正“悟”出其中共性的道理来，这样才能使他人的经验对自己所有启迪。

正是从这个意义上说，学海尔，以及学习一切别人的先进经验，不是仅为了去了解和停留在一些具体做法上，而是要去探索这些案例背后究竟具有哪些可以“为我所用”的东西。然后再联系自己的实际去实践，去发挥，才能达到学习先进的真正目的。

从海尔一系列成功案例中，可以归纳出不少具有共性的、规律性的东西，足以供学习其经验者与自己对照参考，从中看到自己是否与海尔尚存在某些差距。以下就是海尔案例可供我们思考的若干方面。

1、 企业要有一个符合时代潮流、具有前瞻性的发展战略

海尔集团创建十多年来，一直沿着一条正确的发展战略在运作前进。企业战略具有全局性，对生产经营活动的方方面面起着指导作用。战略既要从企业的实际出发，把自己的人、财、物各种有限资源用到刀刃上，产生最佳效益；又要符合国内国际经济发展的大趋势。因此，发展战略要能在一定超前意识，指引企业沿着一个正确方向前进。

海尔在20世纪80年代就提出了名牌战略，把海尔品牌打出去、打响，创名牌是海尔后来发展的根本和前提。为了创名牌，就得大力抓产品质量和服务质量并努力做到精益求精，以赢得顾客，赢得市场。

国际竞争在某种意义上反映了在品牌知名度上的较量。我国在入世之后企业对此感受更深。

整个20世纪90年代，海尔的战略由海尔的国际化发展到国际化的海尔。这是在我国深化改革，扩大开放的时代背景下提出的。企业有了出口权，其销售就可以不仅立足于国内市场，更可扩展到国际市场。海尔的国际化正是乘了改革开放的东风。

有海尔国际化基础，就可以不是以向国际市场推销产品为满足，而是更进一步在国际市场上去建立自己的据点，在不同的市场上开展研究开发、生产、营销的全套经营活动，从而形成了当地化的海尔产品。这就形成在不同国际市场上的海尔，由海尔的国际化走向了国际化的海尔。

当我们入世之后，很多企业惊呼“狼来了”的时候，海尔则是已“与狼共舞”多年了。

战略既定之后，就要全力以赴，动员企业各方面力量，充分发挥自己的优势促其实现。海尔提出“东方亮了再亮西方”，说明先把一件事做好做实，再考虑去拓展新的领域。这点也是意味深长的。

在市场经济下，可以谋利的商机很多，但并不是每一商机都会对任何一个具体企业带来下面效应。特别在某些特殊商潮袭来时，企业更应清醒地看待，自己该不该卷进这个大潮。回过头来看，凡是成功的企业，都是清醒地抓住自己的主业不放，而没有在炒股票、炒房地产之类的热潮中随波逐流。因为他们意识到这不是他们所熟悉的业务，不是他们的优势所在。相反，有些原来很好的企业，未能“众人皆醉而我独醒”，终于在这些问题上翻了船。

2、 夯实基础管理是企业前进的基石

飞机要起飞必须要有一条坚实而宽阔的飞行跑道。对企业来说，基础管理就是这样一条跑道。

1984年当张瑞敏到海尔集团的前身青岛电冰箱厂上任的时候，他规定的第一条纪律就是：不许在车间随地大小便。这个令难以置信的要求正反映出这个厂当时已处于何等混乱之中！

经过这些年的努力，现在已做到使职工能“人自为战”。这说明这些年海尔在夯实基础管理。加强管理工作，提高管理水平上是下了多大的功夫！

海尔在管理上的经验之一是：要求职工做到“日清日高”。这具有两重含义：一是每人要明白自己当天应完成的任务量，但又并不到此为止，还要进一步看到近期的努力方向，从而形成一种自我鞭策机制。事实上，任何一个工作岗位的现状都不可能已达到完美无缺的程度，总是有可以不断改进之处。ibm公司也把每一岗位上的工作要求“追求卓越”作为该公司的企业文化之一。通过“日清日高”使人人既明白当天做到了什么程度，又与过去对比看是否有所提高。正是在日常一点一滴的小小改进提高之中，最后由量变到质变，出现创新，成为企业不断前进的动力。

所以“日清日高”是以企业已具备了比较扎实、完善的基础管理为前提的，没有牢靠的基础管理，包括及时、全面、准确的原始数据的收集为前提，仅追求形式，也只会是虚假的。

近些年海尔大刀阔斧地走向世界，塑造国际化的海尔，这也反映了海尔已具备了在管理上的实力。如果我们只对海尔驰骋于国际市场而称羡不已，而不把真功夫下在加强和提高自己的基础管理上，则也只能是缘木求鱼。

进入新世纪，全球化进程和市场变化正在加速。要应付这一新的挑战，企业内部已不能再沿袭原来金字塔型的管理体制，而要能对市场变化作出快速反应的机制。海尔提出要拆除企业外部与其它企业之间的墙，以及企业内部职能部门之间的墙，使最贴近市场的基层职工能具有对市场作出反应的自主权，从而提出了“人自为战”，职工都成为“战略业务单位”的目标。这是对管理和职工职责的又一次大胆改革与提升，充分体现了与时俱进，开拓创新的思路。

3、管理创新的思路来源于善于利用各方信息

海尔有不少广为人知的经营理念，实际上体现了它在经营管理上的创新。而创新思路的来源则是靠对一些大家所熟知的现象、哲理的类比或反其意而用之。

例如，根据力学原理，一个在斜面上的球体，共受到两个分力的作用，一是球体自身重力向下的分力，一是沿斜面方向的分力。正是后一分力使球体会自动沿斜面下滑。

海尔把企业比作这个球体，要使球不下滑，必须有一个与沿斜面分力方向相反的力才能阻止下滑，大于这个分力才能使球体沿着斜面向上移动，这就是海尔从力学上得到的启发。“不进则退”，只有加强管理，严格要求，充分激励，才能使企业不致下滑而能向上推动。

又比如，广为流传的韩愈提出的“世有伯乐，然后有千里马”的“相马术”，成为历史文化中的用人之道。这意味着，只有有了伯乐，千里马才能被发现，伯乐决定了千里马才能被发现，伯乐决定了千里马的命运。正由于把人才的选拔靠伯乐，靠领导，才形成领导说了算的：“说你行，不行也行；说你不行，行也不行”的格局。

海尔对伯乐的“相马术”反其意而用之，提出人才的脱颖而出，要靠通过竞争去选拔，把“相马”换成了“赛马”，将用人之道赋予了新的内容，克服了靠“相马”、靠伯乐说了算的弊端。

海尔尤其注意在其社会活动中汲取信息，汲取养料，并加以加工改造后为其所用。在上世纪80年代，张瑞敏从一篇文章中看到一句：市场上唯一不变的规律，就是市场永远处于变化之中。这对他很有启发，使他的经营之道一直贴近不断变化的市场形势而取得主动。

又比如，过去人们把竞争看作是“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。但后来竞争格局已不在于鱼的大小，而在于鱼的死活，所以活的小鱼照样可以吃掉死的大鱼，这叫活鱼吃吃死鱼。在强强联合的形势下，又体现为鲨鱼吃鲨鱼。随着环境变化越来越快，企业如跟不上变化步伐，就会被处于变化前列的竞争对手击败。这叫快鱼吃慢鱼。

鱼的各种不同吃法，到了海尔那儿，又发展这“休克鱼”。这种鱼不缺头少尾，鱼体（即硬件）是完整的，只是处于休克状态，即由于管理不善而处于濒危状态。海尔收购或兼并的企业正是这些“休克鱼”。厂房、设备都可以加以利用，通过海尔的一套成熟的管理经验、管理模式，便可使之“激活”，使休克鱼苏醒过来，扭亏为盈。这不是靠投入资金，而靠的是海尔文化。

这类事例还有很多，从中给我们启发是，通过各种不同渠道，人们可以获取的信息极为丰富。问题是怎样对待信息，怎样利用信息。只有当你对“无心”得到的信息加以“有心”的加工之后，才能得出一个不同于“输入”信息的“输出”结果，才能从中得到启发，为你所用。对输入信息的加工越深，即对此举一反三、联系实际去思考得越仔细，所得的结果也对你越有价值。海尔的很经营理念，不是他们凭空想出来的，而是依托于大家也都接触到的信息，而经他们独到的加工处理，变成海尔开拓进取的思想资源。

4、确切理解与掌握有形资产与无形资产的辩证关系

在海尔初创时期，砸冰箱事件成为后来广为传诵的一则故事。当时他们生产的瑞雪牌冰箱发现有76台不合格品。在开全厂职工大会上，这76台不合格冰箱当众砸成一堆废铁。这事曾使舆论哗然。有人认为，把这些不合格的零部件换上合格品，不是照样可在市场上销售吗？砸冰箱是让财富白白浪费。如果仅从物质资源、物质财富的角度看，这显然是一种物资的浪费。然而持有这种看法的人忽视了一点，即投入的是76台不合格冰箱，产出的不止是一堆废铁，更重要的是在全厂职工面前，上了生动而深刻的“质量第一”的一课，正是这种无形的产出，保证了后来对质量不敢有丝毫松懈，并在联合国竞标中以质量过硬而打败了竞争对手，更在以后国际市场竞争中一直以质量优势而取胜。从中所得效益的回报实际上已无数倍于当年76台冰箱的价值。这体现了该事件的无形产出的巨大效应。

海尔集团在成立16年后，2000年的全球营业额为406亿人民币，创汇2.8亿美元；2001年升至602亿人民币和4.2亿美元，比前一年又各增长了50%。这一成绩的取得也是意味深长的。

随着我国改革的深化，越来越多的企业有了出口经营权，而他们的目标都是“出口创汇”。可是海尔却以“出口创牌”为方向。海尔认为，只要海尔的品牌能在美国市场、欧洲市场站住脚，扎下根，就不愁创不了更多外汇。“创汇”与“创牌”虽只一字之差，但却大有高下之分。“汇”（外汇）是物质的有形财富，而“牌”（品牌）则是非物质的无形资产，正是有了无形资产，才可以创造出更多的有形物质财富。

这与十多年前砸冰箱事件中抓了职工质量意识后从优质取胜中年赢得的巨大经济效益实际上是一脉相承的。这就是要重视物质财富的创造，但更要认识到产生物质财富的根源还在于更要重视非物质财富的作用。诸如：经验、技巧、谋略、点子、知识、智慧，以至企业的形象、产品的品牌、诚信的口碑等等，这些都是非物质的、无形的。但有了它们，就能创出更多、更丰富的物质财富。这正如张瑞敏所说：“没有思路就没有出路”。

5、对认准了的改革目标要坚忍不拔地贯彻到底

在改革的年代，一个成功的企业必然是改革的先驱者，而决不是被动地被改革拖着走。

此外，从20世纪90年代以来，由于科学技术的推动，国际上也出现了不少新的管理理论和经验。要与国际经济接轨，认真参照采用人家的先进经验，提高我们自己的管理水平适应市场竞争的需要，已成为一项紧迫任务。但关键是要从企业自身的实际出发，经过认真分析研究，移植过来，为我所用。

前几年国外提出的“业务流程重组”（re-dngineering）就是在市场变化加速、信息技术在企业内部全面覆盖的条件下出现的新理论，即把原来的金字塔型组织结构改向扁平化、信息化。这就大大改变了原来职能部门之间的分隔，加强了以任务或项目为主的内部沟通，大幅度地缩短了生产周期，从而提高了竞争能力。

但前些年国外的实践经验表明，实施这种重组取得成功的比率不是很高，大约只有一半。关键在于这种重组事关企业全局，不是一个单纯的技术问题。只有企业最高领导层真正认识其意义并亲自去抓才能见效，而如只交给下面某些部门搞，则徒有其名而收不到实效。

海尔在了解到这一新的发展趋势后，经过详细思考分析，决定在集团内部推行业务流程重组，推倒职能部门之间的“围墙”，生产经营的各上下环节之间都以供求关系形成市场链，使生产理念发生很大变化。在推行过程中，自然也不会不触及到原来的利益关系而遭到企业内部一些个别部门或个别人的阻力。但海尔集团的领导对看准了的事就坚定不移地推行到底，终于使这个重组过程一步步落实。没有这个重组的前提，就不可能进一步在现在提出人人面对市场，成为“人自为战”的战略业务单位。

在这些年的家电价格大战中，海尔始终没有介入。一直在“冷眼旁观”中认定要“战”的不在价格，而在价值。但是若不是在近几年狠抓集团内部业务流程重组这一重大改革措施，不去大力巩固自己的阵地，那么在价格大战中也就不可能像现在这样“我自巍然不动”了。

这只是海尔在这些年改革大潮中最新的一个事例罢了。

在面对入世与全球化的新形势下，学习被提到前所未有的重要位置，学习型组织从上世纪90年代在国际上时兴以来，现在也开始在国内兴起。学习型社会、学习型城市，直到企业要构建学习型企业，反映了当前令人振奋的社会潮流，这正是应付入世挑战，跻身国际市场的现实需要。

但是学习新的知识，学习人家先进经验，包括学习海尔经验，有一个方法和目的问题，应该说，学习不是最终目的，而是通过学习引发新的思路。这正是2500年前孔子早说说过的：“学而不思则罔，思而不学则殆。”

如果你只满足于学习，而不从学到的知识中加以进一步思考，特别是联系自己的实际作举一反三的思考，那么所学的只是一堆死信息，死资料，谈不上能从中真正有所得益。

反之，如果善于思考，但没有系统的理论知识作为思考的依据，则也可能会只是胡思乱想。

所以我们既要重视和鼓励学习，更要重视学了之后的“思”，这样才能引发出自己思想上的火花，获得创新的理念。这才真正达到了学习的目的。

学海尔正是要从这个角度来加以思考。同样这也适用于向一切先进单位、先进经验学习的思路。