海尔的决策者认为，国际化就是本土化。海尔的国际化发展，要充分借助当地势力和资源，这样就可以消除消费者对外来品牌的抵触，降低进入国的非关税贸易壁垒，同时还可以解决国际商务人才缺乏的问题。因此，海尔坚持“当地设计、当地制造、当地销售、当地融资、当地融智”的战略。在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，形成了“本土化”的海尔，其雇员也主要是美国人。

蒙牛集团也是个善于借力的高手。在一份有影响的营销杂志上，有专家对蒙牛做过这样的点评：历史上诸葛亮用“借”势打败了曹操，如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话。在蒙牛的成长中处处体现着一个“借”字：创业初期，借用工厂，实施“虚拟联合”，快速开拓市场；借势于“中国乳都”、捆绑行业老大“伊利”，打响自己的名头；借用社会资本，发展自己实力；“借”，把蒙牛的迂回进攻战略展现的淋漓尽致。同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成了以品牌优势为基础的价值网络。

这两个例子都反映了东方战略非常强调的“借力”思想。

在通常情况下，力量在对抗过程中是要大量消耗的。但是，中国战略家们却在思考自己的力量在对抗过程中如何越变越强，即“胜敌而益强”。这里面包含着十分重要的力量转化的战略思想，并且集中体现在如何通过借用对方力量而使自己力量增强的思想。借用对方的力量，实现双方力量对比的转化，难度很大，但也最能够体现出战略艺术的效果。

借用对方的力量，实现自己的目的，是东方战略的精髓。孙子曾经说过：“善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。”（《孙子兵法·作战》）孙子在这里表述了他的著名的“因粮于敌”的思想。这一思想强调，要学会向敌人“借力”，要把敌人的力量转化为自己的力量。《兵经》一书中也有过类似的论述：“己所难措，假手于人，不必亲行，坐享其利；甚至以敌借敌，借敌之借，使敌不知而终为借，使敌既知而不得不为我借，则借法巧也。”

毛泽东在指挥中国革命战争时，灵活地运用了这一思想，获得巨大的战略效果。我军在解放战争时强调“歼灭战”，就包含有“取之于敌”的战略用意。

在有气魄的战略家看来，借对方之力，要善于借巨人之力，借强者之力。四通集团的段永基对此深有体会。他说：“在中国市场日益为外来的跨国公司占领的前提下，怎么建立我们的产业基地？只能走与巨人同行的道路。”一位加盟于美国“best west”饭店管理体系的华人老板说：“在美国这个市场上，靠我一个人的力量势单力薄，很难站住脚。背靠一棵大树，虽然缴点管理费（特许经营费），但我有了客源，有了管理系统，有了各项后勤保障，这样风险小，容易成功。”

有的企业家通过巧妙地借力，实现了自己的战略意图。东信公司的“借牌立足”的做法，就是一个很好的实例。这家公司的老总施继兴说：“借牌立足”这四个字概括了我们东信的发展模式。即通过引进摩托罗拉技术，把先进产品做出来，借此直接进入急需市场，从而较快地形成规模产业，待资产积累到一定实力，才去着手开发拥有自主知识产权的技术和产品。实践证明，借牌立足，首先抢占市场嫁接国企的路子是正确的。

许多企业家甚至认为，你最强有力的竞争对手可以成为你发展自己企业的最佳武器。这些你每天都要与之竞争的企业也可能有助于你降低销售成本，促使你改革创新，甚至引导你开拓新的商机。譬如说，如果你战略运作的好，你的竞争对手就会为你付出顾客的教育成本。一旦顾客已经购买了你的竞争者的产品并且积累了基本的产品信息，你就处在一个有利的地位，那就是通过更高档的产品或更实惠的服务，提供增加值从而使自己胜出。

向你的竞争对手学习，实际上也是借用对手的力量。你要取人之长，补己之短，虚心学习竞争对手的管理之道和营销之术。你需要经常就近观察竞争对手，发现他的成功与失败之处，从而避免自己在经营中走弯路。