1994年之前，联想的个人工资是根据市场的大概价值决定。1994年，联想引入岗位体系确定工资级别。此时，销售、市场等部门经理的收入与业绩挂钩，而其他部门则不确定地会有业绩奖励。销售人员也有相应的销售提成。到1995年的时候，联想发现，这种激励体系短期内有效，但是对公司的长期发展不利。

岗位责任制建立的体系，就是根据公司的使命和宗旨，在空间上分解为各个部门的职责和流程，最后一直分解到每个员工的职责和技能目标，包括日常职责和季度工作目标。员工的职责就是绩效管理的工具(考核的标准之一)。除了员工的个人业绩好外，还要看他与部门团队配合的结果。1996年，微机事业部定义p值是公司业绩，只是和完成的销量挂钩，当销量100%完成，p值固定系数是1.3。但销量完成率对不同的部门有不同的p值系数，表现为二元一次函数的直线。联想共有四类部门。和销量关系最密切的部门，也是直线最陡的部门，称为一类部门，比如市场、总裁室等，当完成任务低于或等于80%，一点儿奖金都没有，但一旦超过80%，奖金就升得越快。直线最平缓的部门是职能部门和研发部门，当销量完成80%时也可以拿到奖金。这样一直到1998年，微机事业部形成了全事业部上下都关心销量的局面，业绩增长很快，会计公司评价联想的业绩导向非常强烈。

1998年之后，独立运作的联想电脑公司不再是单一的pc业务，p值细化为部门业绩系数，例如市场部门背销量，事业部背利润指标等。p值的决定因素不超过五项，职能部门也开始加上了客户满意度。如今，p值是经常浮动的，因为评价指标不仅仅是原来的销量一项指标了，总的来说有经营指标（财务指标）、客户满意度指标和kpi指标。但直线类型简单地分为两类，那些40%的工作内容与业务和销量不挂钩的部门的p值直线要缓一些，是二类部门；其他的则是一类部门，直线要陡一些。

问题：联想的激励体系在1995年之后作了哪些改变？这些改变的主要作用是什么，是运用组织行为学的有关原理进行分析。