联想发展史上值得大书特书—笔的是柳传志的选人用将。到今天为止，大企业世代交替，成功如联想者恐怕独步中国企业界。今天杨元庆与郭为不仅承继了柳传志时代分业拓展的路向，更为企业经营模式赋予了更多活泼而丰富的内容。而柳传志，与其说退位不如说转轨去探索一些具有战略性差异的新业务，柳传志正在实践一条由各项要素构成的企业持续发展模式：“窝里选将”+ “帅为前锋将为继”。

杨元庆与郭为均可以说是联想自我培养的管理精英。自我培养人才在中国具有特殊重要的价值：他们相对熟悉企业发展脉络，尽量承继与发挥来自企业一向培植的价值；在他们的业务运作方式中，除了一般的规范化管理规则，更加注重在这个特定企业场景中的需要，而带入更多的促使业务规则可以在该企业执行的人文考虑；比较了解企业自身资源结构及资源特征，从而在资源组合与利用上表现得更加贴近实际情况。与“空降兵’相比，内部培养人才比较少见这样的偏差：简单重组资源而贬废原先培植的价值；重新引入规模管理团队而与原先的管理团队形成公司政治斗争，或者单兵深入，孤掌难鸣；引入不符合该特定企业内部支持与能力基础的运营构想，从而使得策略与实际运作过分脱节。新华信的一项研究结果也直接支持这样的判断：在中国内地上市公司中，利用与拥有自己内部培养出来的mba中高层管理人才的企业业绩，明显好于引入外部人才的企业业绩。

“窝里选将”常有弊端，往往是企业接班人简单沿袭企业传统，缺乏客观分析本企业资源结构与客观发展方向的高度。好在柳传志的培养似乎不限于在内部重用这些下一代领导者，也看重给予他们在国际合作伙伴的事业中的锻炼机会；同时杨元庆，郭为自身表现的学习精神与擅长吸取外界营养的工作风格，使得他们并不因成长于联想之内而仅局限于联想之内，联想的发展很大程度得益于这群学习型的领导人——从柳本人到郭、杨。联想的这一模式也启发我们，国际化未必就是请外国人或者必定是那些在外国企业中有高层管理经验者，如果长于了解、省思、检讨全球范围内的最佳实践经验，且对可能的管理革新不抱成见，则国际化可化自我们自身内部或化自我们这些本土管理者。诚然，柳本人的学习精神，看重与国际伙伴的沟通，借助国际咨询机构的策略肄言，均有效弥补其作为本土成长的盯巨头的国际化方面的先天不足，而平衡本土环境特点与国际化需要也正是柳及其接班人备有进取压力之处。同时他们在这方面的收获也正是胜于如四通、华为、实达、长城般本土it企业领导者一筹之处。

柳传志后的联想需要柳技巧地把握掌控的分寸，柳自身体验过联想成长的全过程，因而在郭、扬的事业上，柳更具备战略性判断与指导的基本能力。而今天柳投入联想控股投资业务，他将再一次体验在某种新的历史与资源条件下创新业务的历程，这种历程也将可能成为继柳之后指导联想控股业务领导人的掌控依据来源．即使到了柳传志现在这样的经历与年龄，柳也许仍可以将联想电脑的承继模式再演一遍：业务成型系于自身，业务发展与转型留传后人。

柳传志的用人模式既有掌控的脉络，这掌控是必要的，正如柳的名言所说：“企业成长如鸡孵蛋，如果常规的鸡蛋孵出的温度应该为38℃，中国的企业环境则要求为50℃，正常的鸡蛋将不能成活．”柳的战略与智慧在于其掌握外部环境与内部发展的平衡，而使得企业安全发展，而在这种具有特色的平衡术之中。内部成长才可能更得其要领。同时柳也有前瞻与开放的一面，柳既摒弃家族式与简单的“个人+亲信”的管理模式，也不持长期独力亲为的专断模式，而在塑定适当战略的框架下，赋权予具有管理个性的新一代领导人，从而使联想在承续柳传志时代价值的基础上获得新成长的动力，此更非一批家族制企业管理模式主张者所可简单比拟。虽然，这些新领导人必定会在某种程度上越出柳所构想的框框，而让柳存下外人不容易察觉的“代沟感”和微微的苍冻感．

今天搁在柳前面的挑战也许是，联想新一代领导人及柳本人的思想与认识毕竟过度it化了。

当柳站在联想控股这样一个更具开展性的，选择性的业务平台上，他所应该考虑的人才．技能与信息，倾听的顾问意见、关注的商业范例应该远远广于，深于他过去所熟悉，擅长、热衷、倾注的it领域。

“窝里选将”优劣势

优势：与“空降兵”相比，内部培养人才比较少见这样的偏差：简单重组资源而贬废原先培植的价值；重新引入规模管理团队而与原先的管理团队形成公司政治斗争，或者单兵深入，孤掌难鸣；引入不符合该特定企业内部支持与能力基础的运营构想，从而使得策略与实际运作过分脱节．