危机的风声起于联想受到威胁的核心业务和下降的市场份额，但危机的风暴更多地来自舆论和联想内部的信心不足乃至动摇。联想其实依然是一家健康、强大的企业，每年依然有10多亿港元的利润，手中握有26亿港元的现金。企业不息，危机不止，长期所向无敌的公司根本就不存在，而经历一次次危机完成一次次涅的公司才是伟大和长寿的公司。联想只是刚刚开始经历这个过程。自乱阵脚，受益的只是竞争对手。
此时，谁都能说出几条联想存在的问题，谁都能指点几句联想该怎么办，但对联想的业绩和命运负责的，却只有杨元庆。
从某种意义上讲，公众的苛求正是因为在联想的身上负载了太多国人的梦想。过去的10年正是中国企业在本土迎战国外强敌、在海外冲向国际市场的10年，其中的优秀成员海尔、华为、联想、tcl等一批企业所处的领域，都是老牌外国公司最在乎的地盘。这些企业的成长之路，用艰辛甚至悲壮来形容毫不为过。在企业高速发展之后，它们也先后到达了困境或危机的拐点上：华为现在可以说度过了严峻的冬天；雾中行走的海尔在公众的高度关注中仍然处于看不太清楚的状态；联想正在遭遇发展的瓶颈；在接连吃下汤姆逊彩电和阿尔卡特手机两条大鱼之后，tcl也许会在一年之后遇到很大的问题。正如一个战士要成为统帅必须要历经死战一样，中国企业成长过程中的危机考验不可避免。如何把握这种危机，将成为企业杰出和平庸的分野。
不可否认，走到今天的困境，联想的领导者柳传志、杨元庆都有很大的责任。但同样要看到，每一代企业家都有局限性，正是因为他们在前面的不懈尝试甚至失败，后人才有了打破这些“局限性”的可能和思考。欧美、日韩企业的经验教训对中国企业来说永远只是借鉴，正在过难关的柳传志、杨元庆和联想，以及已经跨过或尚未跨过难关的海尔、华为、tcl等公司在这方面为中国企业界所作的贡献，其意义远远超过他们在产品、市场层面的成就。
2004 联想决战之年
6月的一天下午，致胜科技公司（化名）的王老板坐在自己位于北京中关村一座写字楼的办公室里，接受一位来自联想集团的销售支持人员的咨询。致胜的主要业务是代理联想的商用pc和笔记本电脑产品。从今年第一季度开始，联想的销售支持人员每隔一个月左右就会来到公司，了解致胜的出货情况、一次性采购量较大的客户信息以及在价格、促销方式上希望获得哪些支持等等。
但一个小时的交谈后，王老板脸上开始显露出有些不耐烦的神色。他觉得，联想这样的“销售支持”并不能直接带动销售，也不能带来价格上的优惠或直接的客户订单。相反，联想的销售支持人员问的问题太细致，让他感到一只来自联想的眼睛紧紧地盯着自己，不禁起了戒备之心。
pc告急渠道反弹
对致胜这样月营业额200万元左右规模的小企业，联想以前很少有专门的销售人员过问其具体业务。致胜日常的经营活动相当灵活，虽然主要代理联想的产品，接受联想规范的渠道培训和渠道政策，但当客户指定要戴尔或者其他品牌的产品时，致胜也会尽力满足客户需求。在公司账目、具体业务和客户资源等重要的商业秘密上，王老板并不想让联想知道太多。
在联想传统的多级分销体系中，致胜科技属于3、4级的分销商。以往，致胜只有在进行一些特殊行业的大客户集成业务需要联想价格支持时，才会与联想直接打交道。平常的日子里，他们只需要从联想的一级分销商北纬公司拿货，在每年完成一定销售任务的前提下享受相应的返点和市场支持即可。
但联想从今年年初开始实施的新变革让王老板产生了越来越强烈的危机感。在他看来，联想变革的实质就是大力加强直销业务，这势必会削弱分销业务的重要性。现在，联想的销售支持人员越来越多地直接过问公司业务，但“醉翁之意”是冲着他们手中掌握的客户资源来的，这不能不让他们感觉联想可能抛弃自己直接做重要客户的订单；另一方面，经销商的利润空间越来越薄，致胜做联想业务的热情不高。从6月份开始，王老板尝试着给ibm笔记本电脑做代理，并且在系统集成业务中加入惠普的pc和服务器业务。
在联想的经销商中，致胜的情况具有普遍性。“今年联想对客户信息的渴求大大增强了，一直鼓励渠道把客户信息报上去。”驷骑中天网络有限公司总经理邓伟云说，“联想今年的变化实际上就是在加强直销，这个变化太突然了，联想的经销商都很茫然，打市场的激情一下子受到影响，战斗力削弱了。”
驷骑中天是驷骑公司旗下专门从事系统集成和行业客户业务的公司。1993年邓伟云和现驷骑公司总经理屠建明成立驷骑公司时自有资金不足5万元，从1996年正式签约成为联想的经销商后，驷骑就一直跟着联想，随着联想的发展壮大，驷骑也从一个一没资金、二没过硬技术、三没市场、四没背景的典型中关村小公司成长为2003年分销流水达4亿元左右的企业，是联想最大的代理商之一。
在大客户方面，联想一直以来将大客户细分为“指明大客户”和“非指明大客户”两大类，中石化、中移动等列入vip名册中的大客户（全国共有100家左右）由联想亲自来做，其他的企业采购都属于“非指明大客户”，联想一般通过与各种级别的经销商合作，给予相应的价格支持或优惠措施来争取这些客户的订单。多年以来，联想一直崇尚“大联想”的理念，强调与分销商、经销商“捆”在一起“做客户”，相互间配合还不错。但从2004年第一季度开始，联想开始通过电话访问、登门拜访等手段更直接地了解大客户的需求，试图在个性化服务和快速响应上有所改变。一些渠道和经销商开始怀疑“联想要甩掉自己直接做客户”， ibm笔记本电脑、惠普的服务销售部门也开始接到联想经销商打来的电话。
联想为什么要冒这样的风险？联想在渠道上动作的真实意图和实际收效到底如何？
根据idc的数据，2003年联想在国内pc市场的占有率从30%以上下滑到28%左右。今年第一季度，联想的市场份额更是跌至24%。根据资深市场专家的看法，只有达到25%以上的市场占有率，行业的龙头地位才是相对稳固的。而pc对联想来说，意味着全部的“身家性命”。2003财年，联想集团来自企业和个人客户电脑销售的总营运利润较上年增长12%，达12.4亿港元。但其他几项业务全部亏损，严重拖累了整个集团的业绩。手机业务全财年出现7460万港元的营运亏损，it服务业务出现5800万港元的营运亏损，合约制造业务全财年营运亏损9520万港元。三项累计共亏损2亿2780万港元。正因如此，pc市场占有率的下降，给联想上下带来极大的震动。
而竞争对手戴尔2003年中国业务的收入却增长了38%，中国已经成为戴尔全球的第四大市场。戴尔在中国pc市场拥有8%左右的市场份额，位居第四，但增长速度却是竞争对手的3倍。戴尔因此被认为是联想感到主业受到威胁的最重要因素。
在经历前几年开局阶段的韬光养晦之后，戴尔今年在中国做出了正式“宣战”的姿态。5月26日，迈克·戴尔访华时强调，今年戴尔将致力开拓中国所有地区的业务，包括偏远地区在内。
今年年初，强烈感受到威胁的联想基本停止了并不成功的多元化尝试，重新回归到pc业务上，联想的大区结构开始细化，由原来的全国7个大区细分为18个分区，分别从北京总部派“钦差”督战，分区总经理享有产品价格、经销商政策、相对独立的财务等特殊政策，同时还给予了各“分区”总经理优厚的物质刺激：每人一辆本田雅阁坐轿，如果完成规定的3年任务指标，即归个人所有，而且工资翻番。实施这些政策的目的只有一个：促进销售。此外，在三、四级城市成立专门的“网格”，全国一共有108个“网格”业务单元，联想派专门的销售人员下去，与经销商一起开拓市场，同时成立电话营销部门。联想试图在现有分销体系之上，建立一套混合销售体系：区域分销、直销、电话营运三种模式齐头并进。这种混合销售体系已于4月开始运行。
但是，由于原有渠道体系非常庞大，分销结构和制度在经销商群体中已经根深蒂固，对联想的新变革，经销商热情不高，并且感到自己的客户资源正在逐步被厂商蚕食，利润空间也被挤压，从而产生了不信任和危机感。
为安抚经销商，联想于7月8日至10日在四川青城山紧急召开经销商会议，杨元庆亲自主持。参会的是第七届“大联想”核心顾问委员会的成员，即39家联想最核心的经销商（占联想销售额的60%多）。会议的目的是要充分讨论和广泛听取渠道意见。“这次会议联想安排了很多讨论，经销商提的意见都很尖锐。”驷骑总经理屠建明说，“联想的态度也很开明，就是认真地听，认真地记。现在就看这些意见对联想有多大触动了。”
屠建明还透露说，联想承诺回来后马上在公司内部开会交流，明确思想。在青城山，联想并没有明确表态，是坚持既有的变革，还是再做调整和改变。
也许杨元庆应该回过头去看一看，10年前自己是如何把联想pc做成中国第一的。虽然竞争对手变了，环境也不一样了，但是10年前和10年后杨元庆所面临的问题和挑战难度却是惊人的相似。1994年，杨元庆出掌联想微机事业部总经理，当时的背景是1993年联想第一次没有完成既定的目标，公司上下震动很大，普遍担心“联想还能撑多久”。联想原来的销售体系是既做直销又做分销，代理商不太信任联想。上任后，杨元庆的第一件事是着手建立起信任和信誉，坚决砍掉了直销而选择了分销，并在一年时间里，跑遍了全国所有大区，理顺渠道，获得了全国经销商的拥戴，最终成就了联想pc的霸主地位。
今天，杨元庆同样面临联想直销和分销并存的局面，面对经销商的不信任态度。杨元庆会做出怎样的选择？
不管答案是什么，有一点是肯定的，联想要扭转被动局面，仍然取决于其模式创新的能力。联想过去的辉煌就得益于创新。如果跟着惠普、ibm走，就不会有今天的联想。但最近3年来联想都没有让人看到太多的创新，反而让人担 心会走上模仿之路。“联想学习做直销，最高兴的就是戴尔了。”一位专业it咨询人士称。
驷骑中天的总经理邓伟云认为，联想真正的优势就两张牌：一、任何企业都无法比拟的渠道网络，联想分布全国的渠道，很多都是在当地it业中名列前矛的强势公司，经营多年，客户资源都很雄厚，这绝不是联想通过直销一夜就能做起来的；二、民族品牌。实际上惠普、戴尔都在抢联想的渠道，因为他们知道这是联想的最后堡垒。特别是戴尔，已经把这看成了最后的决战，中关村有不少渠道都改投到了戴尔的门下。
“联想要走的险棋就是要加大对渠道的投入，激活渠道，找到目前渠道存在的问题。”邓伟云说，“我甚至认为，联想应该召开盛大的发布会，郑重宣布放弃直销，全力支持分销。”他认为，如果目前在渠道中存在的问题得到很好的解决，联想的渠道就能够焕发出更强的战斗力。目前渠道代理戴尔的pc，每台获利500～1000元，而联想留给渠道的利润空间少得多。这几年联想作为上市公司面临投资者越来越沉重的压力，虽然每年公布的净利润在10亿港元以上，但部分是以挤压渠道获利空间为代价的，这势必严重影响渠道的积极性和市场扩张能力。这又是一个让联想左右为难的选择，要保住利润率，势必会削弱对渠道的扶持力度；降低利润率，又将引发投资者的不满，使本已低迷的股价面临更大的下挫压力。何去何从？考验杨元庆决策智慧和勇气的时候到了。
决战在二三季度
知情人士透露，今年第一季度，联想的业绩不容乐观。虽然联想的直销力度加大了，但在开始阶段， 3、4级城市建立的网格营销单元和销售末端的支持人员，导致成本和费用都会相应上升，如果不能马上显现出明显收益，分销萎缩掉的部分如何填补？
这就大大加强了联想此次变革的风险性：一、二季度业绩滑坡可以看作是变革初期的暂时现象，三、四季度能否弥补上来并有明显起色，就显得非常关键了。
一季度的市场销售情形令联想上下都紧急行动起来。2004年6月，联想集团董事局主席柳传志亲自下到渠道一线，邀请杭州3个最大的经销商吃饭，听取渠道的意见，并在北京一家商场“站柜台”促销pc。在杨元庆独挑大梁后，柳传志如此亲力亲为还是第一次。
联想还面对着更多的难题。为迎接暑期促销，联想从4月份就开始规划产品，先后大胆地推出安装linux操作系统和配置amd处理器的低价pc产品，这在一定程度上必然“得罪”微软和英特尔两大巨头，特别是后者。据知情人士透露，联想一方面是出于市场竞争的需要（其他国产厂商都有采用amd处理器的产品推出），更重要的是想借此向英特尔施压，因为一直以来，戴尔从英特尔公司获取的价格比联想要低，目前联想与英特尔还在博弈中。由于消费者对amd的产品越来越认可，联想可能更大批量地生产采用amd处理器的产品，以此给英特尔施加更大压力，同时也从amd获取更优惠的价格。但博弈结果究竟如何？目前还很难预料。
联想还在进行更多变革。为加强终端的力量，联想在原有500家专卖店的基础上又增加了200家；花上亿元打造电话营销系统，主攻大客户、中小企业市场和10台以下的机器订单，此前这块市场几乎全部被戴尔抢占；加强服务投入，将启动it业界最大规模的用户回访、服务升级活动，回访用户数量将达10万人。7月14日，杨元庆亲自率队为一个老客户做上门服务。这个信号也说明，联想还要继续强化自己的服务，这也是联想多年来的优势所在。人事方面的调整也在持续进行，在3月份进行的大规模裁员中，联想有意将人员配置向销售一线倾斜，同时还从戴尔挖来了一些业务骨干，例如电话营销部门的经理等。
但贯能管理咨询公司总监陈良华认为，戴尔的核心竞争力并不是所谓的直销，而是建立在直销模式基础上的低成本、高效率供应链体系。戴尔在供应链的前端做得非常好，其采购、物流、库存等体系运作十分成熟，因此可以做到到达市场前其成本就可以比对手低得多。
而联想此次调整重点在供应链的后端（市场渠道和客户支持）上。“直接销售的力量”加强了，采购、供应链等前端环节支持工作的欠缺就随之显现出来了。另外由于没有前期的市场调研和客户数据分析，以及供应链前端（如配件采购、产品规划、迅速反应机制等）的准备，联想的电话营销系统目前还无法做任何业绩指标考核。所有这些问题，都需要有非常迅速的修正，以保证第二和第三季度的业绩决战。
7月14日，记者见到了从青城山归来后开完了内部会议的杨元庆。由于目前变革遭遇阻力，销售形势严峻，联想上下都显得很紧张。杨元庆的声音有些沙哑，但看得出他非常希望能把联想最新的思考通过媒体传递出去，给广大经销商一颗定心丸。渠道变革必然带来经销商的担忧甚至抱怨，联想后续的职责定位清晰及沟通工作会在一定程度上安抚这些经销商。但是，联想基于降低成本的根本考虑所要做的对客户信息、客户分配、账务及库存等关键点上的调整，能否通过沟通和加强操作的细化来达成与经销商的相互理解与顺畅合作？此后两个季度联想的业绩将是最好的回答。
记者：有一种说法认为，戴尔拥有强大的后台系统，本土厂商根本没有办法竞争。
杨元庆：我肯定不赞同这种看法，事在人为，就看企业有多大抱负和决心。分销模式依然有很强的竞争力，绝不是某个it厂商的直销模式可以代替的。我甚至可以大胆断言，在未来相当长一段时间里，都会是分销占据主导地位。但如果国内厂商据此固步自封，不进一步研究业务模式和流程的不足，肯定要摔跟头。联想对自己的能力、模式有非常清醒的认识。在这个认识的基础上，联想现在正在做的变革，就是要拥有更强的竞争力。
记者：希望今年的变革达到什么样的目的？
杨元庆：在我看来，与其说直销给分销带来了冲击，不如说是给我们带来了更加精细化的管理的启示。在it业的成熟阶段，厂商间比拼的更多的是业务流程的精细化，这才能产生较低的成本。联想战略调整所要达到的目的简单讲有两个：一个是联想需要更加以客户为导向，更多地获取客户并长期经营客户；二是使业务流程更加顺畅、有效，使成本更加有竞争力。过去我们所讲的成本主要是考虑产品的设计、采购，实际上业务模式是否精细化，管理对成本的影响是巨大的。估计通过这次业务模式的梳理，成本能够下降10%左右，使我们的竞争力大大提高。我们对未来很有信心，但关键看这一战执行得坚决不坚决，这将决定我们的现在和未来。
记者：目前的情况是经销商有很大的抵触情绪，他们觉得联想是要转做直销，分销的重要性将日益下降，联想是要抢他们的饭碗。
杨元庆：经销商有担忧，这非常正常。一旦让他们明确知道我们将来要干什么，他们就会安定下来。接下来，联想要花很大的精力做精细化的策略设计，加强沟通，来消除他们的疑虑。我们的变革方向明确以后，可能内部沟通多了一些，与经销商、合作伙伴的沟通少了一些。我们刚刚在四川召集39家核心经销商开了会，开得非常成功，大家把问题、意见都谈出来，最后达成了相互理解。大家也反映有困惑、有问题，但这都是执行和操作上的问题，不是方向和目的性的问题。比如过去我们的人员是坐在大区也就是7个中心城市里，现在一下子下到108个网格里，经销商担心是不是要抢他们的饭碗，我们的大客户业务模式、电话营销模式是不是要代替分销。这些问题，我们都给了大家比较好的解释，不能说不再有问题，但我们在逐渐消除理解上的差异。
另外，变革必然会涉及到职责的变化、利益的变化，除了我们主动沟通外，合作伙伴也要有变的意识，经销商也要想想怎么重新定位和调整。渠道不是我们的员工，没有行政命令，但大家一定得吻合上。
记者：问题是我们怎么才能执行到位，保证经销商的利益？
杨元庆：关键问题是要有合理的分工和职责定位，彼此间不是取而代之，而是优势互补。职责定位主要有两点：一、客户有细分，拿着客户名单由前往后分配，一部分是联想在关注，绝大部分是经销商在关注，这个名单比以往要有几十倍的增长。联想做的只是小部分，除了因为这些客户更愿意与联想直接接触外，更大的目的在于找到直接做客户的规律和经验，建立起更加完善的直接营销客户的模式。不能想像一个根本不懂怎么直接做客户的企业能够最终达到更加以客户为导向的目标。我们要拿着客户名单来分配任务，根据客户更喜欢谁、各自能力所在来分配名单。二、联想下到网格的业务员主要是“探矿”，要找到和拿出客户名单，分发给经销商和联想自己。如果大部分“矿”都被竞争对手拿去了，我们要考虑更换业务员。另外的任务就是做品牌、市场推广和店面营销，但店面卖出去的机器是合作伙伴经营的结果，这是一个更清晰的职责分配。
过去的经销商既要做客户、做市场，还要管应收账和库存，未来我们要考虑在“大联想”体系里，让这些职能有更专业化的发展，更一体化地考虑如何有效加强管理。渠道合作伙伴未来要更好地起到销售的职能，而辅助的、管理起来又有相当难度的职能，我们要减轻他们的负担。如果我们能有这样一个清晰的定位，我们就能很好地解决渠道的担忧。职责要有一定的分工，但他们不必担心，他们一定是联想销售的主力军。
客户名单由前往后梳理后，市场秩序能得到有效控制，减少过去联想和渠道、渠道和渠道之间的碰撞。我们过去的渠道模式是定单驱动型，哪儿有定单了，可能几家渠道就上了，内耗导致彼此价格打压，最后利润空间受挤压，联想的赢利能力受到影响。
战略困境
吴茂林
20年就像一个轮回，联想必须证明一个多年前就已证明过的命题，而这一次，成败还是悬念。
回顾联想20年的发展轨迹，有人用3句话概括它的3个历史阶段：
1、联想会做pc吗？
2、除了pc，联想还会做什么？
3、联想还会做pc吗？
第一个阶段，联想回答得很漂亮：会，而且很出色，联想成为中国pc市场霸主；第二个阶段，联想在过去的三年里试图证明自己除pc之外的能力，均无结果；第三个阶段，联想在大规模的多元化拓展后，又必须尽全力捍卫属于自己的领地，因为这是联想生存的根本。
这样总结联想20年的发展历史，令旁观者都觉得残酷。20年就像一个轮回，联想必须证明一个多年前就已证明过的命题，而这一次，成败还是悬念。
抛开在pc主业上面临的难题，联想目前的问题正是其在扩张战略上陷入困境、过于倚重pc的结果。这些年联想在扩张上频频出手，几乎和每一次机会都有碰撞，但是在进入的时机和具体的操作上都存在问题，最终的结果令人扼腕叹息。
1988年，柳传志带着30万港元到香港，通过做贸易了解海外市场，但直到今天，联想也没有在国际化上迈出实质性的脚步。国际化的采购、制造、设计、销售和流通环节中的种种挑战，让联想始终无法鼓足勇气迈出第一步。决策层反复讨论是否寻求海外拓展以及具体时机，时间表一推再推，直到中国加入wto的第三年。在中国加入wto前，联想在国内市场上的霸主地位最为稳固，却没有果断地走出国门。现在，当全球对手在联想长期统霸的市场上节节进逼时，联想已经错过了海外拓展的最佳时机。
今年，联想花重金成为国际奥委会的“top”赞助商，协议期是到2008年。也就是说，联想必须在此之前充分发挥赞助的效益，特别是2006年都灵冬奥会已为时不远，这一方面要求有大的广告投入，另一方面国际化业务也要有一定的基础，但对联想来说，究竟卖什么？怎么做？都还没有完全想清楚。
2003财年，联想手机业务亏损7460万港元，严重拖累了整个集团的业绩。国内最早一批发放手机生产牌照时，政府曾希望联想来做，但联想却没有答应。其后联想收购手机业务时，又和市场上超过半数的国内手机厂商进行了一圈谈判，收购厦华手机后，联想仍谨慎地不敢大举投入，一直在高端领域做积累性工作，并没有发挥其市场端的品牌优势，错过了国产手机大举占领市场的最好机会。
互联网业务是另一个最让人感到惋惜的可以促成联想跳跃式发展的产业机遇。但联想“在不该进入的时候进入，不该退出的时候退出”，眼睁睁地看着一茬茬互联网企业的崛起。
最近3年，联想的新业务探索始终在扩张与收缩两极间摇摆。有人将这种犹豫归结为没有坚持的勇气，但实际上也表明了联想欠缺长远的战略眼光。
今年联想的变革再次以收缩为主旋律，3年来大力发展的it服务业务被划归c类业务，联想正在四处寻找投资者，包括国内国外的都在广泛接洽；联想研究院成为裁员的重灾区：服务器研究室和软件设计中心几乎全军覆没，但愿这一次的裁撤不会重蹈fm365曾有的遗憾。
据悉，在it服务业务的处置上，此次联想吸取了fm365的一些教训，在寻找合作对象时采取了非常开放的态度，方式可以是融资、上市或并购，未来是否还叫联想、联想能占有多少股份，都可灵活处置。
在过去的3年规划中，杨元庆曾经描绘了一个“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的愿景。现在，联想将全部精力集中于“pc的王者之战”，已经无法给予我们一个短、中、长期的清晰的分步实施战略图了。
记者：怎么处理公司长期发展和短期业绩之间的关系？
杨元庆：最近外界对我们有很多质疑，但我要说我们还是一家好公司。别说是在it产业，把所有行业放在一起比，联想每年盈利10亿多元港币，已经很不容易。我相信未来联想依然有业绩下降的时候，但我们能够很好地控制。短期利润下滑，是为了给投资者更长期的利润保证。因为关注未来就要投入，一投入就会影响当前的业绩。我们不会只做短期的事情，只满足于每个季度都给投资者好的交代。把现有的业务做到极尽，新业务、未来的增长机会没人去关注，这无异于杀鸡取卵。联想过去3年做了大量有益的尝试，无论是多元化的尝试还是国际化的尝试，都是在为投资人的长期利益做准备。这里面不能说没有学费，但没有哪家企业不交学费就能活。一方面我要把核心业务能力更加完善，未来10年在pc行业拥有国际一流的模式；另一方面我们不会放弃多元化和国际化的努力。在这个导向下，可能会有短期业绩下滑、业绩停止。现在业绩只是增长慢了点，未来下滑的可能性是有的。但我觉得那不可怕，可怕的是我们的管理团队单纯地只是为了满足投资人的要求，放弃更长远的核心竞争力的建设，放弃新的业务的投入。三星、ibm都曾遇到过大的困难，但都能扳回来。为什么？就是在下滑时他们还在做长远的考虑。
扩张的短板
曹建伟
联想步入今天的困境，与近年来一系列的投资不利关系很大。但是pc已经注定不能再提供更多的想象空间，联想的未来，依然维系在投资上。
回头看2003财政年度的联想业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务——电脑，而手机、it服务、合同制造三项业务亏损超过2亿港元，海外业务亏损近5000万港元。在10.53亿港元的盈利中，除了电脑业务之外，还包括一部分的资产出售，其中包括主板制造业务50%的股份及所持中国电信的股份。这就意味着，多年来联想集团投资和进入的新业务均无盈利。
联想新一轮的多元化之路是从1999年开始的。1999年联想成为香港上市公司10强，市值增至900亿港元，当年配股融资近10亿港元，这次融资为联想多元化做了铺垫。
2000年，业绩强劲的联想突然宣布和香港电讯盈科公司在网络服务领域合作，此消息进一步刺激了股市，联想股价一路飙升到近40港元。联想随即进行配股，融得28亿港元巨额资金。联想集团从中取得17亿港元现金（其余为母公司联想控股分得），由此踏上多元化投资之路，资金准备是10亿港元，目标是三大类，即网络接入产品及服务、电子商务、网络门户。
第一笔投资是当年4月份开通的网络门户fm365，目标是“中国第一门户”的这家网络公司花掉了联想超过1亿港元的资金。其次是当年8月投资超过3500万美元收购证券网站——赢时通公司40%股份，宣称进军金融电子商务，这是当时国内最大的一笔网络并购。最终联想以2000万港元出售股份。接下来投资5000万港元与新东方合作网络教育业务，一年后撤出。后进军网络设备领域，并在深圳建立网络设备研发基地，如今联想已出售联想网络25%的股份。
2001年6月，联想与美国aol公司成立互联网合资公司，计划投资2亿美元。但合资公司没有运作任何业务，在消耗资金之后，联想最终撤资。此前联想与电讯盈科的合作也不了了之。
2002年，联想再次出手，主要目标是转型it服务，主要资本手段则是收购，包括5500万港元现金收购汉普管理咨询公司51%股份，投资2333万港元与智软公司合资设立保险业it服务公司，投资近6000万港元与中望公司成立合资公司等等。这些为转型it服务领域的投资至今没有为联想集团贡献利润。同年，联想还进入移动通信领域，与厦华电子共同出资1.5亿港元组建合资公司（联想持60%股份），并购双方原有的手机业务，联想也没有从这一合资公司中获得利润。
从这一系列的投资举措来看，联想几乎把握住了每一次机会，但是在进入的时机和具体的操作上都存在问题，而过于谨慎的心态，却使得联想过早地退出了一些本可以坚持下去的领域。
从整个宏观经济的发展走势来看，pc的发展已经很难为联想提供更多的想象空间。与10年前相比，现在的pc业务对联想而言，更像是一块可以稳住阵脚、并可以依托反击的滩头阵地。
这些年联想不断地投资也证明了联想的高层无疑也看到了这一点。联想并不缺钱，需要的或许只是眼光和勇气，以及一些运气。
忘记戴尔
曹建伟
关于戴尔，联想既不用惧怕它，也不用打败它，更不用提防它。联想应该忘记它，站到自己该站的阵线上去。
今年5月，戴尔公司董事长迈克·戴尔再次访问中国。与此同时，戴尔宣称其中国市场占有率大幅上升，排名位列联想、惠普、ibm三甲之后。戴尔乘胜追击，计划把消费电子产品也推向中国市场。在这种看似威胁实则“作秀”的阵势下，舆论再次例行公式地把联想搬了出来，并罗列各种数据进行比较，结论又是一直以来不变的：戴尔可怕，联想危险。
联想与戴尔真是那种最狭路相逢的对手吗？答案是否定的，长期把戴尔作为战略上的对手，联想必然会被引入歧途。
联想在不长的历史上，既挑战过最顶尖的美国it阵线（ibm、康柏、惠普等），也抵抗过后来的日本it阵线（东芝、索尼、松下、nec等），还征战过如今的韩国it阵线（lg、三星等）。在这些比联想庞大许多的跨国公司丛林中，联想成长为中国最大的pc制造商。上述每一家跨国公司都比戴尔规模大，为什么偏偏一个最后进入中国市场（1998年正式进入）的戴尔，被看成是联想最大最危险的对手？
单纯地比较两家公司，确实有些相似之处：都是创立于1984年的pc制造商；都没有核心的pc技术；都在pc产业下滑的情况下被迫走上产品多元化路径，包括服务器、消费电子、数码产品、网络产品等；都在it业整体抄袭“ibm模式”时转型it服务，却都没有结果；都是负债不多，现金充足的公司。除此以外，两家公司又是完全不同的情形，而这种迥异是基于它们竞争的主战场中国市场的。
首先，戴尔与联想的经营模式完全不同。戴尔创立之初，面对成熟的美国pc业，必须研究独特的模式才能胜出，因此创造了基于直接销售和无库存定制模式的经营模式。联想创立时面对的是中国初级阶段的pc市场，只需按照传统的制造和销售模式就可快速成长。
其次，戴尔与联想的发展环境不同。戴尔在中国市场仍把力量放在高端市场的争夺，竞争对手以ibm和惠普为首。联想不仅要在高端市场与跨国公司争夺，还要对付方正及众多二线pc制造商、家电商的竞争，新的低端pc制造商也在不断涌现。这些对手大都和联想采取同样的经营模式，并在同样的市场，面对同样的客户，以同样的手段展开角逐，联想面对的市场竞争环境更为混乱复杂。
更关键的问题是，中国市场对于戴尔的战略地位和价值，并不意味着中国市场上最大的本土pc厂商联想就是戴尔的战略性对手。一位原戴尔公司高级管理人员称，戴尔在中国市场的头号战略竞争对手无疑是ibm和惠普，它迈出的每一步都是直接针对这两个对手的。可以说戴尔并没有把联想放在战略的层次上考量，而只是在战术层次上考虑。
中国市场的战略地位对于戴尔公司来说，不仅意味着销售，还意味着全球采购基地（戴尔在中国的采购额已经超过120亿美元）以及为周边（日本和东南亚）市场提供产品和零部件。戴尔在大连设立了亚洲营运中心，厦门工厂已经开始承担日本和北亚市场供货，上海设立的设计中心也是为亚洲市场服务。有两个方面可以说明中国市场的战略地位是有限的，一是戴尔自从黎修树离任后，就再也没有中国区总裁职务，而只有一个执行的董事总经理，其权限只等同于在香港的采购和业务总监，他还需要向日本区总裁汇报业务，而不是向亚太地区总裁汇报。另一个方面是戴尔在重要的市场除了设立总裁以外，还会专门设立董事长，负责提高区域国家市场的营运能力、公司声望、大客户以及政府公关，这一职务从来没有在中国设立过。戴尔在中国市场也很少配备中高层经理人，大多由香港和新加坡的管理人员代理。总体来说，戴尔在中国的机构只是一部大机器上的小部件，中国区负责人没有权力对经营模式作任何修正和调整，只能按照既定的操作流程执行。例如，即便是戴尔的直接销售模式在中国早已经因不适应中国市场而走向变形甚至瘫痪（有说法认为戴尔高达80%的销量都通过渠道完成），但是戴尔中国从来都是在官方语言上死守“直销模式”，没有哪个中国区总裁敢向戴尔建议更改适合于中国市场的经营模式。“没人敢向迈克·戴尔提议修改中国市场的经营模式，这是他最讨厌的。”戴尔中国区前任总裁黎修树说。
最后一点需要说明的是，戴尔在中国市场的竞争力远远没有看上去那么强大，相反却有些混乱和无措。那些报出来的出货量并不能说明它的业绩，一位戴尔公司资深人士透露说，中国目前更重要是戴尔的采购和制造基地，是协调北亚市场的一个基地，不算全球定单和海外市场出货，戴尔在中国市场直接签约并销售的产品是有限的。
戴尔最为强大的渠道通路在中国市场是混乱的，在直销的光环下，大量的系统集成商公开分销戴尔的全线产品，一些戴尔的产品专卖店也陆续出现。戴尔一方面无法控制混乱的渠道，一方面又至今不知道到底该如何在中国市场建立渠道模式。另一方面，戴尔大量的销售人员和服务人员更换流动，钱到出货的模式也降低了服务的积极性。戴尔的“机器文化”也导致它至今无法在中国建立强大稳定的团队，先后有4位中国区负责人在很短的时间内黯然离去。对人才流动不屑的迈克·戴尔对于这种小事情向来不在意：“戴尔很容易把一个普通人训练上岗，他们喜欢走就走吧。”如此文化管理下的团队真的能形成强大的竞争力吗？联想应该以几分精神来面对和重视它？
联想应该权衡，是否一定要把一个模式不同、市场不同、竞争战略不同的公司作为战略对手？在战略层次上，联想要尽快回归到中国公司的现实环境之中，站在公司竞争层面而不是产品竞争层面（更不是和跨国公司中国分支机构的产品竞争层面）制定长远的竞争战略。戴尔在中国充其量只是联想pc业务在特定环境下的一个“战术对手”而已。
联想的明天
署名“北京农民”的联想员工不会想到，他的一篇记录联想裁员细节和感受的文章《公司不是家》会在公司内外引起如此之大的反响，并直接对联想一向引以自豪的企业文化产生巨大震荡。
文中提出的“公司不是家”、“领导犯下的错，只有普通员工来承担”等结论在联想内部引起强烈共鸣时，联想文化的基因中隐含的问题和缺陷开始暴露。员工无法接受裁员的现实，一方面说明联想员工的承受力太差，另一方面也显示出联想在处理方式上的不成熟。前者与联想一贯提倡的奉献文化有直接关系，有的员工说：“联想一直提倡大家要以‘公司为家’，突然以这种手起刀落的方式处理裁员问题，让人觉得公司所做的和所提倡的并不一致。从‘入模子教育’到亲情文化和人性化，突然间被“狼性文化”取代了，这个180度的大转弯令人难以接受。”
杨元庆原本希望能通过调整增加联想人的“狼性”、市场攻击性和客户导向意识，提高整个公司的战斗力。但裁员留下的后遗症和由此蒙上的文化阴影却是他当初决策时所没有料到的。在4月份的联想誓师大会上，柳传志忧虑地说了这样一句话：我别的都不怕，就怕大家心散了。
相对于业务上的困难，杨元庆重塑联想文化的挑战将艰巨得多。旧有的文化体系是否可以通过一蹴而就的方式得到改造？文化如何在延续中渐进地演变？“公司有问题的时候，人人都跟我说要彻底改变企业文化，我当时听了觉得很有道理，但回来仔细一想，让你把文化彻底改变的说法根本就是扯淡！”施乐前总裁的这番话虽然极端，但在危急时刻却很可能是真理。
另一个困扰联想的问题是，从年初开始，有关联想的各种传言就不绝于耳，其中“杨元庆会不会下课”的各种猜测和版本更是越传越邪乎，有的版本连继任者都选好了。在联想公司内部，也有人在悄悄议论此事。这令联想命运的变数骤增，杨元庆也经历了出道以来有关个人命运的第一次真正考验。
只要是一支球队的教练，就总会有球迷喊“下课”，关键就看自己顶不顶得住，有没有雄厚的资本作支撑，而杨元庆应该有足够的信心。这两年联想的确面临发展困境，但业绩并非一团糟，营业规模也没有往下掉，每年还有10亿多港元的净利润。举目看看中国的企业界，这仍然是一个不错的业绩。何况是企业就总会有低谷的时候，有犯错误的时候，杨元庆还有调整的时间和机会。况且，还有比杨元庆更合适的联想集团总裁人选吗？对一个个的可能性进行充分的比较之后，绝大部分人都是相同的感觉：举目四望，找不到一个合适的人，这是一个最现实的问题。杨元庆不是不可以被替换，但关键是谁来顶替。如果杨元庆真的下台了，也很难说是理智的选择，更多只是迫于投资者压力的短视之举，最高兴的只会是竞争对手。大战之前临阵换将历来为兵家大忌，联想高层剧烈动荡，正是竞争对手所期望的结果。
眼下杨元庆的当务之急还是要集中精力于业务。一位经销商透露说，杨元庆已经疏于走访渠道。作为一家香港上市公司的ceo，杨元庆的苦衷是：在处理政府和投资者等各种关系上消耗了大量的精力，每个季度都要为交出一份让投资者相对满意的财报而绞尽脑汁，经常要飞赴香港与投资者反复沟通，可以说是被股市深度套牢。这必然影响他对业务的关注程度。
虽然已经退居二线多年，柳传志公开或私下的发言依然是联想集团里最具权威的声音。一直以来，无论是对杨元庆公开的赞许与肯定，还是委婉的建议与批评，柳传志都自觉不自觉地将自己置于裁判的位置，而公众也习惯于在联想的每一个重大决策和事件时听一听柳传志的说法。尽管大多数情况下柳传志都是褒多贬少，但这种强势裁判的角色仍然可能造成对杨元庆权威和自信心的影响。2003年后，柳传志参加总裁室成员会议的次数明显增多，今年6月更是亲自下渠道调研，这反倒让重压之下的杨元庆更加紧张。
柳传志正如一个经验老到且身体依然健壮的父亲，看到家里出了问题时非常希望帮助持家的大儿子，这样的心情非常容易理解。但联想同时存在两个声音，尽管基调一致，但很难说不会形成干扰。尤其是在眼下的紧要关头，保持高度一致甚至只有一种声音，也许更合适。
杨元庆不但要带领联想度过眼下的难关，更要在创新和冒险精神上超越自己，因为“不犯错误”早已无法保证公司的发展甚至生存。但在这个危机凸现的时刻，联想的每一步决策都变得异常困难和充满风险，稍一不慎，就可能引起连锁反应，导致战局的根本转变。“稳住局面”与“创新变革”这两个看上去相互矛盾、不可能同时完成的任务，都压在了不惑之年的杨元庆肩上。