有些企业的核心竞争力是与生俱来的，比如比尔·盖茨从一开始就是微软的核心竞争力。对任何一个企业来讲，企业的最高领导人都是它重要的核心竞争力。以国内的联想为例，其创始人柳传志对于联想的成功起到非常关键的作用。

要把企业当作命来看

对中国的企业来讲，联想控股有限公司总裁柳传志提出的管理三要素“建班子，定战略，带队伍 ”非常重要，大量的中国企业都没有产权制度、激励制度等管理基础。

联想在中国特殊的情况下，在柳传志的领导下建立这样一种产权激励制度，使得他的领导层能够专心致志地把这个企业一步一步地办得越来越好，越来越具有竞争力，这点是非常难能可贵的。柳总说他在管联想时，把自己放在一个主人的位置上，“把联想当作命来看”。跟着后面的杨元庆、郭为这些人又是把联想当成命来看，而且他们在下边又产生出这样一批人来，所以这套企业文化就是他们的核心竞争力。

国内大量的企业领导人，缺乏一个积极的激励机制使他们把企业做成最有竞争力的，所以不少企业的领导人可能是在提高个人的竞争力，而不一定在提高企业的竞争力。在国有企业里有这样的情况：企业领导人只是把企业当作自己提升的一个跳板。

另一方面，一个优秀的企业领导人一定要培养好自己的接班人。如果一个企业家没有能力培养好自己的接班人，就不算优秀的领导人。 柳传志爱举的一个例子是他接待过的美国花旗银行董事长，这位董事长要退休了，他说对他的评价不是他现在。对柳传志来说，这意味着至少要看到杨元庆和郭为干得如何才能够给柳传志一个完整的评价。

我们看看中国各朝各代的皇帝，打下江山来的皇帝大都会越来越强，第二代比如唐太宗李世民，他是跟他父亲打出来的，也没有问题。最害怕就是第三代、第四代，他们在皇宫里长大，没有经过风雨，没有见过世面，即便他有心把这个国家搞好，但是他没有能力，因为他没有办法控制太监，没有办法控制大臣，于是就出问题了。

麦肯锡之所以能把几百万美元的项目分开实施，让那些没有任何商业经验的mba学生来干，不是说每个人都厉害，是因为它的组织系统使每个人都在其中发挥一点作用，这个能量就不得了。所以，说得通俗一点，一流的企业就是一个诸葛亮领导三个臭皮匠，三个臭皮匠加起来又是一个诸葛亮，所以它有两个诸葛亮。三流的企业一个臭皮匠领导三个诸葛亮，三个诸葛亮加起来又是一个臭皮匠，所以有两个臭皮匠。

我们强调企业领导人的重要性，但是企业领导人如果没有能力发挥别人的优势，没有办法把那些普通员工派上大用场的话，那么企业恐怕无法持久发展。管理工作实际上就是怎么把非常复杂的东西变得越来越简单，这点做得越好，企业就越有竞争力。

在外界看来，联想的核心竞争力是它的研发能力，是它的市场开拓能力，但是柳传志不这么认为。他觉得联想的核心竞争力是它有一个非常好的管理基础，有一个不断产生新东西的体制。而在这些看似简单的理念背后，却包藏着许多并不简单的内核。

据我所知，联想在创业的时候，用他们自己的话讲，是脚踏西瓜皮，能滑到哪儿就是哪儿。但是你不可能老滑下去，所以到一定的时候，你就要树立长远的远景，谋求以后更好的发展，而不是像有些企业，现在抓住一个赚钱的机会就死命地赚钱，这个机会失去以后，还有哪儿能赚钱就不知道了。分析自己的优势是什么，市场需要什么，并把两方面结合起来，非常重要。

对于企业领导人来说，你未来的战略能够保证人家实现预期，你就有竞争力，你不能保证这一点，客户或者员工来你这儿就当作一个旅馆，住一晚上就走，这样的企业是不会有竞争力的。

品牌不是政府的大印

品牌是一个企业信誉的重要体现，不是说你成天嘴上叫品牌就有品牌了。我们经常听老总们说要树品牌，政府要定品牌，但我认为这是和市场经济完全不适应的，品牌就是在消费者心目中的形象，而不是政府的大印。

品牌是逐步积累起来的，品牌在消费者、供应商、雇员心目中的形象，是靠内部的好多管理手段来支撑的。比如说你答应给人家供货，到时候你这个管理系统、库存系统跟不上，不能按时交货，你的信誉就受损失了。

我要特别强调的一点，就是现在大家谈品牌信誉，好像谈的只是你在消费者心目中的形象。其实一个成功的企业，在供应商、雇员、银行甚至竞争对手面前的信誉都非常重要，如果你采取一些不正当的手段跟对方竞争的话，那么对方会报复你，你也不会有很好的信誉，可惜现在国内的好多企业经常采用损害它在供应商面前的信誉，损害它在员工面前的信誉来维护它在客户面前的信誉。

为什么郑州亚细亚会垮台？一个重要原因就是，它在客户面前拼命树立信誉，但是它在员工面前没有信誉。从这个意义上讲，品牌问题、信誉问题最终都依赖于良好的体制基础，没有合理的体制，企业领导人只有种草的积极性，没有栽树的积极性。

是种草，还是栽树，道理其实很简单。

（本文作者为北大光华管理学院教授）

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