本报记者冯蕾联想电脑公司总裁杨元庆曾举过一个例子：我开了一个卖花的网站，用户能从网上订花，我会给用户送货上门，我就是一个电子商务的企业了吗？如果对！那你就可能会遇到下面这些情景：你买的花杳无音讯；你订的花过了想要的日子送来了；送来的不是你想要的……
错在哪里呢？也许这家公司漂亮网站的背后隐藏的是混乱的管理、缺乏组织保障的流程，也可能各环节（采购、物流、生产、仓储）的信息化程度不够。其实，并不只是新兴的互联网企业，那些信息化程度不高的传统企业同样面临这样的挑战。
那么，什么样的企业才能算是电子商务企业呢？杨元庆认为："利用互联网实现业务仅仅是基本的特征，更为核心的是企业内部必须运营在一个基于完善的管理思想和工作流程的’企业资源计划系统（erp）’之上。"
联想集团早在1997年就开始实施erp系统，并在年初联想集团一分为二之时成功地实现了erp系统的拆分，把十几个事业部从原有三十多个事业部的系统中拆分出来。联想在实施erp系统时遇到过什么障碍？其系统拆分又是如何进行的？为此，记者采访了联想电脑公司副总裁（联想erp项目总监）王晓岩女士。
记者：联想历时2年完成erp系统建设，在此过程中您认为erp系统实施的难点是什么？
王：基于我们的顾问公司sap,sap,sap,sapsap中国的系统实施方法"fasttrackforsap"，我们把项目分为五个阶段：项目的范围评估阶段、目标确认阶段、流程设计的重组阶段、系统配置阶段和测试交付使用阶段。erp是一个非常庞大、复杂的系统，需要多个环节的协作。我们在最初实施erp时也简单地把它理解为it模式，无论是论证、推动项目实施都是it部门在做，业务部门不但很少参与，而且比较被动。这样，当我们刚刚进展到项目的第二阶段时，就发现我们无法确定最终的业务模式。
举例来说，以往财务和销售部门之间是靠手工单据处理的，到月底财务把单据都录入电脑，然后结账。实施erp之后，信息都是实时处理的，流程必须非常顺畅。再比如库存资料，过去只要和财务之间传传盘就可以了，不是实时的，而现在实施erp后，每开一张销售订单、每过一笔财都进财务系统，都是实时的处理系统。
这样的模式，就需要将公司整个业务流程系统地处理，而这个工作绝不是it部门所能决策的，一定是业务部门来决策。因为缺少整体流程的规划，当我们在项目初期到处张贴"erp，你准备好了吗？"，业务部门的人都不明白："我们准备什么呀？"
另一方面，对业务流程的梳理一定要结合企业的实际情况，不能因为实施erp而影响业务的开展。此外，你要真正了解这个系统能实现什么，不能实现什么。这就要把业务和it有机地结合。事实上，从第三阶段起，业务部门开始大量介入，项目负责人也从it部门领导全部替换成业务部门的领导，公司的高层也不断强化业务部门参与的重要性。
此外，比较成功地实施erp的企业都有几点共识：第一，erp是一把手工程，必须引起公司最高领导的重视；第二，不能过于依赖顾问，在管理整个业务流程的过程中，企业一定要唱主角。很多企业觉得"我花了那么多钱请顾问，我可以放手不管了"，但事实是，顾问永远没有企业更了解自己的业务，他只能帮你分析某个方案的利弊，但决策一定是企业自己的事。所以说，什么时候企业成为项目的主人而不是顾问的工具，这个项目才有希望成功。
记者：实施erp的过程如此复杂，拆分的过程是否更困难？
王：实施erp，困难其实不在技术，关键是业务流程的确定和数据的准备，有种说法叫做"erp是三分技术、七分人才，十二分数据"，最大的难度就是数据上的整理，包括资产的重组和分配等。这里面牵扯更多的仍然是业务方面的问题。
因为有实施erp系统积累的经验，拆分的过程实际上要容易得多，前期参与项目的顾问十几个还嫌少，而拆分erp时只有两个顾问，结果，30多个联想人用了一个半月就完成了全部拆分工作。
记者：现在盛行电子商务，甚至有人认为erp已经过时了，联想对电子商务时代的erp作何理解？
王：当时，我们项目组流行一幅对联，上联是"不见不散的项目组"，下联是"没完没了的erp"，横批是"有话好好说"（因为讨论常常很激烈）。随着业务的发展，随着你对erp系统理解的深入，你对它的需求会越来越多。从erp开始立项到拆分再到电子商务，我们越来越深刻地体会到erp是"没完没了"了。
联想对企业电子商务有一个形象的图示（见图一），这个梯形结构中最基础的部分是构建企业的网络基础设施；在此基础上实现办公自动化（oa）；第三层是建设企业核心的业务管理和应用系统即erp系统；在企业信息系统比较完善的基础上，才能进一步实施crm（客户关系管理）、scm（供应链管理）以及plm（产品生命周期管理）。
可以说，电子商务是erp系统的扩展，erp使每个人的单机操作扩展到企业网，而电子商务则是用互联网的手段，将企业网进一步扩展到你的周边，使企业和客户之间，企业与供应商之间，企业与合作伙伴之间都能系统地联络在一起。