2002年底，当国内很多企业还不知道什么是知识管理的时候，原汉普咨询总裁张后启进入联想挑起知识管理的重任，开始着手知识管理体系的梳理工作，他也成为国内企业中为数不多的首席知识官（cko）中的一员。时隔近两年的时间，知识管理是否已经根植于联想，渗入企业日常运作的各项活动之中？张后启的回答是肯定的。联想的知识管理并不是空中楼阁，与业务紧密结合使知识管理成为联想高效运行不可或缺的一个组成部分。也许正是因为知识管理，联想也可以成长为具有持久竞争力的巨型企业。
成功实施了erp之后，联想的企业
运营管理水平已有大幅度提高。作为中国it行业的领头羊，联想面临着国内外竞争对手的挑战。同时，it业的通病就是人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累，换了新人接手，如果没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，企业的能力和效率将会有所波动。要保持不断上升的能力，联想亟需建立完善的知识管理系统。
原汉普咨询总裁张后启进入联想之后不久，就被任命为联想的副总裁兼首席知识官（cko）。作为汉普咨询的创始人，张后启深谙咨询公司没有知识管理难以高效工作。而联想是一家从事it产品制造的大型企业，与汉普无论是从企业类型还是规模相比都有所不同。况且在国内实践知识管理的企业寥寥无几，做知识管理没有前人经验可供借鉴，国内即便是mba也很少有知识管理课程，知识管理人才更是凤毛麟角。要建立知识共享的企业文化，把知识管理实实在在落实到制度和流程当中，张后启认为这并非是一件急功近利的事情，他承诺用三年时间建立起联想集团完整的知识体系，不仅如此，他的另一个重任是要为联想带出一个专注于知识管理的团队。
一切似乎都得从头做起。从哪里着手呢？
目标：提升企业效率
联想一直追求运作有效、管理卓越，怎样让联想成为一家高效运作的企业？张后启在经过深入思考，并与同事研讨之后，归结出一个企业高效运作需要做好五个层面的事情：首先是公司战略制定与管理要做得有效；其次是公司业务模式要设计得有效，企业的业务模式设计得不好，会使人员冗余达到20~30%；第三是流程设计得高效，要优化整个流程体系，同时需要用it系统做支撑；第四是活动完成得有效，流程是由一个个活动组成的，支撑活动完成的背后是技能、经验和知识；第五是员工有效，因为所有活动最后都是由员工来完成的。
在构建联想的知识管理体系时，张后启首先从提高活动完成的效率做起。在联想工作过的人感受最深的就是公司经常鼓励员工在不同岗位上轮岗。联想一直讲究知识传承，做某一项工作不仅要高效，而且质量要不断提升，这取决于流程背后的每一项活动是否完成得更加有效率。联想提出了基于活动的知识管理方法（abkm：activity based knowledge management）：先建立起流程体系，针对流程中的每个活动，怎样完成这个活动，支撑每个活动有效完成背后的“知识”应该是什么？基于这样的思路，联想知识管理部把所有活动的知识体系全部定义出来，并制定出“知识责任表”，规定每个岗位需要贡献什么相应的知识组件。通过这种方式，联想梳理了基于活动的整个知识体系。
今年年初，联想对公司战略进行了重新调整，强调专注于以pc为核心业务的战略方向，因而对业务模式及整体组织架构也进行了变革，随之就需要对整体业务流程进行调整和优化。联想知识管理部牵头组织业务流程体系的优化项目，因此，联想目前的知识管理不再是基于活动的狭义知识管理，而是增加了企业的流程管理、组织管理（组织职责和组织绩效考核）、支撑流程高效运行的信息系统规划等内容。知识管理部因而更名为流程管理部。流程管理部管理着联想整体的流程体系，要保证几百个流程动态更新与高效运行，优化协调部门与部门之间的流程和部门内部的流程，定义每一个流程的关键绩效指标（kpi），同时还要审计每一个环节是否在按照流程做事，从而使流程管理、知识管理、组织管理和信息系统管理实现了一体化。
“整个公司的流程管理是一种广义的知识管理，实际上它也是现代企业管理内涵的重要组成部分。”在张后启看来，“联想并不是没有流程，而是没有建立全面和优化的流程体系。我们感到知识管理的深入推进应从优化企业的流程着手，在建立和优化了整个流程体系之后再深入到流程中的活动层面，将会更加全面有效地定义出活动背后的知识，从而使知识更加体系化。从流程到组成流程的活动，从活动到完成活动的岗位定义，从岗位定义到归并岗位形成组织单元，继之界定组织职责和目标，这些设计实际上是融为一体的。”知识管理与业务紧密结合起来，使联想的员工既要做事，又有做事的手段。
如何建立企业的核心能力，并不断提升企业的核心能力是张后启担任联想cko以来一直以来不断思考的问题。流程、组织绩效、知识和信息系统实际上都属于企业核心竞争力的问题。在他看来，一个企业最重要的财富就是拥有独特的一套流程体系、知识体系、组织体系和信息系统应用体系。
增加了流程管理职能之后，流程管理部下一步还要构建联想整体的e-learning平台。目前联想的知识管理还没有做到那么深入，张后启设想在这个平台上运行的将不是常规的课件，而是基于有效到每个岗位非常实战的一个e-learning平台。不同岗位的员工需要学习针对特定岗位设计的培训课件和知识体系，而且必须要通过上岗认证考试。这就是要做到企业有效的第五层——员工有效。
手段：建立有生命力的知识库
知识管理对于中国企业来说还是一个新概念，不过有很多企业会在无意之中实践着知识管理的初级阶段。实际上联想此前在局部环节已经有知识管理应用的原型 ：一些部门建立了供本部门员工共享的知识系统，一些有用的知识分散在不同的服务器或者工程师的手中。在没有实施知识管理之前，联想内部网上有一个知识中心，在知识中心员工可以查到各种课件，这是联想在给自己的员工和其他企业做培训时整理出来的一些课件。还有总裁们对外的发言、情报信息、购买来的数据（如idc的研究报告）等等，这些知识内容以文档的形式存放在网上。
这样的知识管理显然不成系统。知识产品的存放形式有纸质的、多媒体的、word文档、ppt、报表等形式，但如果没有规定让贡献的人把知识整理好并贡献出来，放到知识管理的系统中为大家共享，而是一些知识无序地放在网上，没有经过审查和删除，经过几年时间，成千上万的文档越积越多，最后就会变成垃圾库。
张后启强调联想要建立起“体系化”和“动态化”的知识库。联想的知识库中的任何一个知识组件、知识产品都要定义有效期，到了有效期系统就会自动弹出窗口提醒创建者，必须在有效期内进行更新，使创建者能够动态地维护知识产品。知识管理员也会及时删除无用的、过期作废的文档。另外，并不是什么内容都可以放到知识库里面，员工上传的知识组件要通过管理员的审核之后，有价值的才能发布。知识组件本身因为有有效期，可以定期更新，而无用的知识组件也可以定期删除，没有价值的知识也无法发布，这样就保证了知识库的内容常新。
那么如何保证员工源源不绝地上传有用的知识组件？这是张后启在联想推进知识管理过程中遇到的一个难点，这也是其他企业实施知识管理系统时最为艰难的一个环节。很显然，竞争机制使员工出于想让自己对公司有价值的动机，而倾向于把工作中建立的关系网、积累的资料、心得和经验视为部门和个人的财富，不愿意与大家共享，或者只把没有价值的知识贡献出来。另一个问题是，联想很多部门有一些小组织，建立了一个个小的内部网站，组织内的员工共享知识组件，不愿意拿出来与公司其他部门共享。
对此，联想的做法是定义知识责任表：规定某个流程里的活动要出哪些知识模板，某一个岗位要产出什么样的知识组件，并把它规定为员工工作内容的一个必要的组成部分，从而强迫每个员工和部门打破原来的利益范围。比如做供应商采购的员工，必须要给出供应商评价指标、评价过程的各种内容。原来联想有十几个知识小团体，在强化知识管理的过程中这些小团体被一个一个废掉，相应的知识组件被迁移到公司的知识系统里面来。
为了引导员工和部门共享知识，联想制定了相关的激励与考核制度。一方面，联想对于贡献知识组件数量较多且得到使用者评价较高的人员有相应的激励机制。比如知识管理系统中会动态地显示贡献知识组件最多，得到评价最好的前10名员工，称为知识英雄，季度考核时在奖金里有所体现；同时，学习最多的员工在系统中也有动态前10的排名。而另一方面，对于应该上传其职责范围内的知识组件而没有上传的员工，将被扣除一定比例的奖金。“没有手段，知识管理无法执行，人都各有各的想法。”张后启为克服这一难题付出了很多努力。
另外，知识共享的同时也带来了信息安全问题。联想因此设置了很多安全措施 ：系统可以跟踪记录谁在什么时间下载了什么知识；不同的知识有安全级别，一些重要级别的知识组件要经过上级审批才可以阅读和下载。但是难以防范的是员工在浏览的过程中拷屏或抄写，系统无法监测，因而“企业必须不断地学习、创新，否则很容易被竞争者模仿。”
经过这样一些措施，联想的知识管理系统一直拥有一个体系化、动态化的知识库，它为业务部门的各项活动提供了强大的后台支撑。
效能：业务部门的后台支撑
2003年初，联想正式启动知识管理项目。该项目引入基于ibm系统架构开发的深圳蓝凌公司的知识管理软件。而实际上这个系统只是联想整个知识管理体系当中的一个组成部分——主要用于文档管理。联想在一个大的框架下面用了不同的软件工具来实现其完整的知识管理系统，其中包括e-learning、pm（流程管理）、在线服务（支持座席的系统）、支持销售、产品开发的知识管理系统。张后启认为，联想无法把全部需求都提出来，而是在使用过程中逐步整理出全部需求。“我们看过很多系统，没有哪家软件能够完全满足我们设计的这种知识管理内涵与管理方式。在使用的过程中，每一个部门都有独特的需求，在功能和操作方面也不相同。最后我们要看一下是否要把这些需求系统地整理出来，整体构建一个知识管理系统。”的确，以联想公司之大，业务之复杂，很难有一套系统可以满足其全部需求。
出于谨慎的考虑，在实施知识管理系统的时候，联想首先在人力资源和客户服务部门做了试点，探索知识管理实施过程中出现的问题、阻力和相应的解决办法，取得了一些成效之后，今年，知识管理系统已经在销售、产品开发部门得到了推广。
知识管理系统对于提高客户服务质量，减低服务成本非常重要。比如客户的电脑出现了故障，座席人员一般通过电话就能够直接帮助客户解决问题：通过了解客户所说的现象，在知识库里查找答案，最后判断出现问题的原因，逐步帮助客户解决问题。通过电话座席通常可以解决90%的问题，有些问题解决不了，就需要工程师到现场去解决。但工程师并不是维修完了就没事了，回到公司以后必须递交一份包含基于什么现象、原因，如何解决问题的知识产品。经过知识库管理员审核以后确定为一个比较典型的故障和解决方法，把它添加到知识库里面。这样下一次再遇到类似的故障，座席人员通过系统就可以帮助客户解决问题，从而使客户服务的质量提高而成本降低，形成良性循环。
同样，知识管理在人力资源部门也有很多应用。人力资源管理包含各种内容，如怎样招聘、有哪些途径等等。其中比较复杂的是对人力资源的评价，联想对人员的评价非常细致，从各个层面进行多维度的评价。招聘员工需要填哪些表格，怎样分析这些表格，这些知识需要整理出来形成一套办法放入知识库中。这个部门的新员工进入自己的岗位之后可以查到其职责、工作程序、有哪些工具和模板，能够很快上岗，从而提高人力资源部门工作人员的日常工作效率。
知识管理对于销售管理环节的支持也很明显。比如针对不同行业的专门的解决方案、报价单、招标的方案、销售过程中的各种花絮等等，类似这些知识都要转成知识组件。联想销售部里的销售支持人员要为销售经理提供资料。在没有用知识管理系统的时候，销售支持人员常常通过e-mail给销售经理发各种资料，如动态变化的报价单。经常收到不同版本的报价单，使销售经理常常弄不清哪个是最新的价格。而运用知识管理，销售经理在知识管理的系统里面就可以查得到最新的价格。“联想的员工结合业务需求使用知识管理系统，慢慢尝到甜头以后，大家都会重视这件事。” 张后启认为联想员工将会在工作中慢慢体会到知识管理的价值。
相对于产品开发方面的知识管理而言，知识库主要收纳了新产品推出之后的完整描述：产品特点、采用哪些部件、有哪些供应商、与竞争对手产品的差异等等内容，可供市场推广、客户服务以及销售人员查阅参考。而产品开发过程则由一个专门的产品设计数据管理软件（pdm）来管理。
曾有一家知名的外企在国内知识管理做得不成功，有业内人士分析主要是由于其知识管理与业务结合得不够紧密，以及没有用软件系统把知识管理固化到企业行为当中而造成的。而联想从设立知识管理部门之初就与业务有效结合，目的是为提高活动的效率。“知识管理系统的知识不是由知识管理部来创造的，而是由我们有效地组织和推动业务部门产出知识组件，再由业务部门使用这些知识。”取之于业务部门，用之于业务部门，知识管理在联想做得实实在在。
联想作为率先面临国际化竞争的it企业，在日益残酷的市场竞争中要时刻关注自己的核心竞争能力，知识管理就是一件提高企业智商与能力的利器。张后启认为要建立传承、共享的企业文化，需要一步一步地把知识管理落实到企业的制度和流程中，他要用慢火细烧的工夫使联想上万人认同知识管理的价值，届时联想必将实现向智能型企业的转变。