现在，透过柳传志在融科资讯中心宽敞明亮的新办公室，已经看不到联想“创业小屋”的踪影。当年的公司栖息地，后来曾作为警卫室、传达室的小房子，如今已经被巨大的钢筋混凝土的高大建筑所覆盖。富有戏剧性的是，开发商同样是联想控股的子公司——融科置地。

20年的变化已是物是人非。

这个伴随着中国改革开放成长起来的公司，似乎在其身上背负着一个企业几乎难以承载的希望和重托。的确，今日的中国正类似1960年代的日本或1980年代的韩国，与国家经济崛起相匹配的是，一些企业开始有了成为世界性品牌的冲动，中国的企业渴望自己成为新的“ｉｂｍ”、“松下”与“三星”。

不过，联想的“ｉｂｍ”梦想是从“为了生存”开始的，在“联想汉卡”、“联想ｐｃ”之前，这个中科院附属的技术公司最初甚至倒腾过彩电、旱冰鞋甚至布匹。

“1984年办企业时，对社会是否向市场经济发展是完全没有认识的。主要还是本着体现人生价值的初衷开始了最初的企业经营。在1987年时，公司运营已经进入正轨，于是产生了理想，在ｐｃ领域成为国内最大的公司，并为之奋斗。当时的愿景是，能办一个长期的、有规模的高技术企业。企业的信念、管理方式、企业文化都是以这个愿景为核心。”柳传志说。

20年来，与联想一起踏上摸索现代企业道路的企业不只联想一家，但很多企业最后都没落了，有的甚至退出了历史舞台。

同时期的中关村企业或者陷入走私迷途，或者沦落为单纯的贸易公司，柳传志和联想坚持下来。“在较早时，我就与公司管理高层达成共识，尽量避免公司伴随经济改革的发展环境中犯错误，我们不想做改革的牺牲品。这就是所谓在大环境不合适时，我们改造小环境，在小环境不合适时，我们只能忍受。然而幸运的是，我们在发展中确实创造了良好的小环境。”回忆起当年的岁月，柳传志心境和语气一样淡定、从容。他说，中关村很多企业都是通过走私获得原始资本积累，但是如果不通过这些积累建立起自己的技术平台，自然会被淘汰，所以，企业顺应潮流发展，最后符合国际通行的管理准则，符合一个真正市场经济条件下的企业运作规律。

的确，在中国的企业群体之中，联想的确拥有“与众不同”的个性。这间在中国香港上市、由中国社会科学院持股的民营企业，有着让很多企业难望项背的“透明度”，透明的财务数据，透明的管理运营，“一间阳光下的公司”，这是很多人的评价。

“我们相信，堂堂正正做人，堂堂正正做事才可以把企业做好。”柳传志说。

因为缔造了联想的传奇，柳传志，这个中国企业界“教父”级别的人物，也似乎有了传奇的色彩。高中毕业梦想做飞行员的柳传志，做过军人、技术员，最后宿命般地成了企业家。

对于中国的科技企业而言，究竟是选择“贸工技”，还是走“技工贸”的道路？尽管这似乎演变成了一个“鸡生蛋，蛋生鸡”的理论争议，但在特定的历史时段里，联想却因为柳传志提出的“贸工技”理论而找到了自己的生存空间。对企业而言，生存总是第一要义，然后才是发展。

同样，公众耳熟能详的“斯巴达克方阵”、“管理三要素”、“入模子”、“三心论”……这些柳传志用近乎通俗的话语归纳的联想管理精髓，尽管没有ｍｂａ学院派艰涩的理论根基，却蕴含着最实用、最贴近企业现实的联想管理逻辑。

但显而易见的是，“贸工技”、“管理三要素”们塑造了联想的过去和现在，但要着眼塑造一个百年基业的企业而言，这无疑会显得有些单薄无力。

“联想作为一个30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业。”这是柳传志对联想的一个远期硬性指标。

但现实距离目标和理想似乎依然遥远。ｄｅｌｌ气势汹汹咄咄紧逼，联想集团股价在谷底徘徊，断臂ｉｔ服务进行战略收缩，当初预期的营收目标只完成了1／3，杨元庆降薪；神州数码受累手机业务巨亏，郭为转型软件、ｉｔ服务前景不明……

这是对于柳传志、杨元庆、郭为，甚至整个“联想系”的考验。

联想是中国一间难得的有“理想”的企业。在联想的身上，也投射着一个渴望突围长大的中国企业群体。联想今天所面对的差距和困境，某种意义上，也是很多中国企业所共同面对的一个瓶颈。

“中国企业更多处在一个艰难的起飞期、生长期。真正高速增长的阶段还未到来。从很多中国企业本身而言，还缺乏突破性竞争力。”管理学者姜汝祥说。

他认为，联想的核心竞争力在于对中国消费群的精确把握能力，当时，联想提出的“1＋1”家庭电脑的概念及产品表明，联想对于客户、对于消费者的领悟是很深刻的。这是ｄｅｌｌ等跨国公司做不来的，因为它独具中国特色。但恰恰因为这种中国特色，也成为联想发展的一种瓶颈——在时间和地域上都不可复制。

而也恰恰在这一点上，联想、海尔们似乎依然欠缺一种突破体系性的东西。

20年水滴石穿，有荆棘，也有辉煌，也许，联想应该把眼光投放到下一个20年，或者更远。