从1984年成立时一家为国外厂商销售pc的电脑公司起家，联想已经成为中国和亚洲地区最大的电脑制造商。过去10年，中国强劲的经济增长刺激了个人电脑的需求，联想也以30亿美元的年收入昂首迈入it巨头的行列。联想的主席，柳传志也被誉为中国的顶尖商界领袖。
然而，联想近来的发展却遭遇了一些羁绊。联想的多样化发展战略受阻，进军it服务业以及成为主板合同制造商的举措不尽如人意，这些负面影响现在已经伤及了联想的业绩。与此同时，国际巨头的竞争也导致联想在中国的市场份额开始下滑。
为了扭转这种不利局面，联想已经决定重回自己的主营业务：个人电脑。这种调整已经初见成效。 8月11日，联想公布了2005年第一财政季度的收入报告，结果收入增长了10%，达到7.43亿美元。
最近，柳传志接受了knowledge@wharton的专访，他谈到了联想面临的业务挑战，过去的经验教训以及未来的发展计划。参与此次采访的是wharton管理学院的教授michael useem，他也是wharton学院“领导力与变革管理中心”的主任，中欧国际商学院的工商管理硕士部的执行主任neng liang，波士顿咨询集团的技术与通讯部的经理joseph wan。
useem：你过去的理想是成为一名战斗机飞行员，但你却成为了一个企业家，并且创建了一家大公司。我对你1984年开始创办联想时的心态很感兴趣，当你那时决定创办这家公司的时候，你在想什么？
柳传志：1984年以前，我在中国科学院工作。那时，由于我认为自己的个人理想不能在学术机构获得实现，因此，我的情绪比较低落。科学院注重的是研究成果，但我们却很难将这些成果商业化。
很长一段时间，我都感到比较悲观，也找不到能够实现自己理想和价值的道路。但到了1984年，随着中国开始进行市场经济改革，发展商品化的产品已经开始成为一种可能，我觉得自己的目标也能够实现了。然而，当我们成立联想的时候，一切都是不可预知的。我自己并没有一个详细或者清晰的计划。
knowledge@wharton:你可以解释一下联想的全球化战略吗？中国公司如何进行国际化运作？
柳传志：在中国，联想的收入超过了30亿美元，并且拥有27%的中国市场份额。我们期望联想成为一家收入超过100亿美元的国际化公司。联想依靠两种途径来实现这一目标。首先是通过国际化，这意味着我们将在世界各地销售我们的个人电脑。第二是通过多样化发展的发展途径，向it以外的市场拓展。
过去三年，我们已经制定了多样化发展的路线图。然而，事情的进展并不太顺利。我们太急于求成了，我们没有仔细考虑我们的发展计划，我们没有取得成功。因此，未来三年，我们将制定新的发展战略。
首先，我们将专注个人电脑行业。当然，这只是一个三年计划。我们不会永远只抓住个人电脑不放。联想目前正在制定全球化与多样化发展的计划，但我们还没有形成最后确定下来。
wan：我有两个问题。第一，中国很多的公司现在都开始进行全球化发展，根据你们在这一道路上获得的经验，你对这些公司的建议是什么？我的第二个问题是有关于国内市场的。从历史的角度来看，联想在国内市场的表现相当的出色，但近来，联想似乎正在失去这种国内市场的优势。请问联想如何保持在国内市场的竞争优势？
柳传志：先回答你的第一个问题，不同的公司有不同的发展方法。有些公司，象海尔集团，它的规模与联想不相上下，为了继续保持收入的增长，这样的大公司必须得走向国际。
然而，对那些规模比较小的公司，当他们向外发展的时候，面对的将是一个巨大的，标准化的市场。他们需要同各自行业的对手进行较量，他们也许在管理，资金与人才方面落后于这些对手。为了立于不败之地，这些公司必须非常的谨慎和小心。
过去，中国台湾地区的一些公司朝国际化方向发展之时，他们走的是“原始设备制造商”（oem）路子。我认为，许多采用这种办法的原因是，台湾是中国很小的一个省份，这些工厂没有自己叫得响的品牌。但大陆公司却有相当广大的本地市场，因此，在迈向国际化之前，他们能够先在中国建立自己的品牌。由于情况的不同，不同地区的公司在国际化的道路上有不同的发展方法。
再来说国内市场的问题。我们已经注意到，联想在国内市场的份额已经开始下滑。这里面的主要原因是，我们并没有很好的去制定过去三年的发展战略。三年以前，联想的市场份额大约是30%。为了保持发展，我们决定朝不同的行业拓展，走多元化发展的路子。我认为，管理层并没有精心的规划此事。他们的注意力从我们的主营业务，个人电脑上转移开了。
另外，国内市场也已经发生了变化，过去，我们绝大多数订单来自政府机构或者是国营企业。他们一般需要赶在年终之前花完所有的预算。因此，年终就成了联想的销售旺季。但是，现在中国市场上已经有许多中小企业，私营企业以及外资企业存在，他们的采购方式与政府或者国营企业有很大的不同。我们的消费群发生了巨大的改变。
考虑到这些变化，联想今年对过去三年的发展计划进行了深入细致的反思。我们已经决定放弃多元化发展的路子，将我们的注意力重新放到个人电脑业务上。我们已经向我们的股东以及投资者承诺，他们将在未来三个季度内见到新计划带来的成效。
liang：我的问题是关于你们三年前做出的决定。联想素以决策闻名，但多元化发展不尽如人意。这主要是由于你们没有预见到环境的变化呢，还是由于联想那时的决策过程出了问题造成的？
柳传志：我经常思考这个问题。我认为，我们没有实现我们的目标，60%是因为外部因素，40%是因为内部原因造成的。我1984年建立了联想，直到2000年，这16年，中国经济飞速发展，个人电脑行业也随经济增长而发展。没有人会预见到它的需求会忽然下降。对于联想，这是一种挫折。每个人都要经历挫折，我们必须从这些挫折中吸取经验教训。
三年前，我们制定的收入目标是600亿元人民币(75亿美元)，但我们的收入却低于了300亿人民币（38亿美元）。我们没有预见到市场会成为现在这种情况。当然，我们必须全面，系统的反思我们的决策过程。
但更具体的讲，客观环境总和人们的预期不太相同。例如，2000年与2001年，美国许多风险资本家都对投资回报持悲观看法，谁也没有预见到现在的变化如此剧烈。
当然，我认为，40%是由于内部因素造成的。我的意思是说，当管理层与董事会进行决策的时候，他们必须使用他们的内部支持系统。这就意味着他们必须了解尽可能多的信息，洞悉这些信息背后的东西，并且对未来发生的情况有一个清晰的把握。
第二，他们必须与上层管理群体进行深入的谈论，同时明白执行他们计划可能存在的问题。我们正在这么做，以便确保未来不再犯错。我想，这种决策机制对联想相当有好处。在中国，当经济良好发展的时候，许多公司也一帆风顺，但当经济形势不太景气的时候，许多公司也被淘汰出了市场。但联想有能力经受住不利的经济环境的考验。我们已经有办法可以应付这种局面了。
useem：回顾过去20多年，你觉得对现在中国将要开张的一家新公司最重要的一个建议是什么？对象联想一样的大公司，你的建议又是什么？
柳传志：对那些才起步的新公司，我的建议是“坚定不移”。他们应该知道，每个人都面临失败和挫折的可能，这是我们每个人人生经历的一部分，他们必须坚持自己的目标，并且在任何情况之下都不动摇。
对那些和联想一样的大公司，我的建议是，为了保持公司的长远发展，一时的成功与失利不算什么。最重要的事情是建立一支可靠的管理团队。这需要做三件事情：第一，你必须挑选合适的人，将他们带入你的管理团队。第二，你必须制定正确的战略和计划。第三，你必须有强大的执行力。有了这三样，你就能够构建一支牢固的管理团队。