4.sap,sap,sap,sapsap和德勤的尴尬——万事开头难

经过谨慎的选型、评估和决策，sap正式进入联想erp项目。

在联想erp项目中，sap倡导了teamsap的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施erp等信息系统时惯常采用的合作方式。sap认为自己不可能独立完成这样一个宏大的erp项目，遂将德勤引进联想erp项目，sap认为引进德勤的理由有二:首先，德勤在bpr(业务流程重组)方面有深厚的经验，而这并不是sap的核心能力;相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝——industryprint标准模板;第二，德勤拥有很好的erp实施方法论——fasttrack项目实施方法。

但sap和德勤的顾问组合并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。

德勤公司1995年对100多个行业cio的调查结果把阻碍erp项目成功的因素归结为十大风险——对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想erp项目遇到的第一个风险是“不实际的期待”，这恐怕也是联想erp项目举步维艰的原因之一。当时德勤和sap项目组为联想定下三个目标:

1)实施集成的信息系统;

2)业务流程重组;

3)引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。

客观地分析这三个目标，我们不难发现，实施集成的信息系统是理所应当达到的，实践证明，通过erp项目联想的信息系统已经达到了集成化。而要达到bpr的目标实现难度则很大。要达到bpr的目标，首先要求项目参与者对bpr理论有深刻的理解和认识，其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国特有的企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。而当时现实的情况是:sap和德勤的顾问都无法两者兼而有之，sap强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验;德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，联想erp项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。

5.老革命遇到新问题——矛盾纷呈

世界永远通过各种各样的矛盾而存在，人类的责任是解开每一对矛盾，并赋予世界新的矛盾。人类便在矛盾中永生。在erp行业也有句俗话，叫“alwaysproblems(永远都是问题，到处都是问题)”。

不可避免地，联想erp项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。

1)沟通无极限

在中国，存在一种“咨询悖论”，姑且不说不少国际性的顾问公司处于运营成本等方面的考虑在使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目经验的外国咨询顾问也面临着不了解中国国情，存在文化和观念、思维模式以及语言等方面的障碍等问题。与此同时，有本国企业管理经验的人员则很难具备作为咨询顾问所要求的沟通能力、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询素质。1998年联想集团决定上erp项目时，国内还没有真正成功实施过这种erp项目的咨询顾问，中国顾问没有项目经验，对业务领域的实践经验也不足。德勤和sap这样的优秀国际企业也不可避免出现这样的咨询悖论。

1998年11月底德勤为联想作了最后一次调研讲解。讲解员由德勤第一任erp项目组项目经理担任，此人具备系统实施的深厚经验和it行业背景，但讲解中运用了大量专业的技术术语，据说中英文混说的讲解令柳传志不快。沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所长、有所短”:sap的人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解;德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验，但对系统不是很了解;联想所具备的是把5%的希望变成100%的现实的决心和热情。erp项目成功要求三方精诚合作。而合作面临的第一难题就是沟通，很多sap的顾问是技术出身，很难沟通;联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的，比如从企划部、it部门以及子公司业务部门调用等等，这些人员之间也存在沟通问题，况且这些人员非常没有归宿感，没有成就感，付出120%的努力，最后的结果可能只能达到60分甚至50分，期间的辛酸可想而知。

但联想的项目组成员并没有被困难吓倒，他们坚信:沟通无极限，没完没了的erp需要没完没了的沟通，只有及时和真诚的沟通才能解决问题。

2)文化冲突

联想、德勤和sap三家公司的企业文化有比较大的差异。不同的文化背景导致三方的价值判断大相径庭。缺乏中国本土的文化背景使顾问对许多事情无法理解。1998年，联想集团实行的是事业部制，事业部制的组织结构适合联想企业规模扩张和多元化经营的需要，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。为了激励事业部的总经理像电脑公司杨元庆、联想科技郭为等人，联想实行的这种事业部制是模拟法人制，事业部有资金的概念，会计核算方法不是国际上通行的核算方法。这种制度是联想取得竞争优势的一招好棋，机制灵活，促使人干劲十足。

但系统不能很好地实现这种模拟法人，国际化的sapr/3系统的思维很简单，要么是事业部，要么是法人。为了解决这个问题，sap从总部请来一位资深咨询顾问。erp项目组成员为之翻译了大量的资料文档。为了解释清楚联想为什么要实行模拟法人制度，费尽口舌，可是这位资深顾问依旧不能理解。文化冲突第一次集中爆发。资深顾问无功而返。

3)合同风波

联想erp项目磕磕绊绊，经历了由于sap和德勤在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海进行的fasttrack实施方法培训。致使项目受到很大影响，原定方案无法进行。

直到1月25日，德勤公司代表与sap公司相关人员来到联想就合同问题进行商谈。在此之前，联想项目经理曾就此事与对方多次电话联系，但由于种种原因致使商务谈判一拖再拖。

一波未平，一波又起，当三方正在尽力进行商务协商时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止使用其标准模板industryprint。而此时，项目正进入最关键的时期，下面唯一的工作就是讲解和利用industryprint设计未来业务流程草案。项目陷入僵局。

1999年1月26日，咨询顾问离开联想，erp项目事实上被迫终止。