6.在绝望中反思——把erp进行到底

联想erp真是举步维艰，erp项目组只能用热情一次次地冰释所有的绝望，没有任何退路可以走。

在一份资料中，我们看到这样一段话:“虽然德勤某些顾问和人员处理问题的方式过于简单，给项目带来了直接影响，但德勤在没有任何协议与约定的情况下进行了大量投入，并在得到我们的要求后积极寻找资源，充分表现了对联想项目的重视与合作的诚意，我们不应过多指责，要理解他们的实际困难。事实上，只有我们采取积极主动的措施，才能最终取得胜利。”

在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任:sap,sap,sap,sapsap没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通;德勤公司虽情有可原，但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业的风范;而联想，缺乏经验，双方在没有建立起起码的信任与团队工作方式，界面过于生硬。因此，项目必须在内外两方面都进行革命性“手术”:对外，积极与德勤、sap公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束;对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。

经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长,并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理;并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和业务部门的责任。最后确定，erp成败最直接的责任在业务部门身上。如果erp项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。

经历了坎坷，项目终于又走上轨道，时间已到1999年5月中旬。把erp进行到底是联想、德勤和sap的唯一的选择。

7.自身和客户——德勤的失与得

1.fasttrack和industryprint的魅力

咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。fasttrack和industryprint是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两大法宝。

德勤的fasttrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是:范围评估与策划;目标与期望确认阶段;流程重设计;系统配置;测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段:项目管理、基于sap的r/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。

fasttrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施erp基本上是按照德勤的fasttrack来做的，节约了许多时间成本。

而industryprint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(bestpractices)的业务流程蓝图。联想使用industryprint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。

2.在得失间找到平衡

有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。

在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想erp项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因，但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。

由于联想是国内首例较成功实施erp的it业大型企业集团，德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想erp项目中积累了宝贵的项目经验，在本土化的道路上迈了一大步。