8月10日，新联想的第一份财报就要公布。此时距联想收购ibm pcd大约百日，双方第一次合并财务报表。

消息人士称，联想中国的业绩将会令人大吃一惊。而国际业务会如何？

在过去的100天里，联想国际和联想中国已经对财务、采购、供应链、研发等基本完成了整合。尽管业绩成为业绩关注中心，但分析人士认为，两个公司到底能否真正实现“1+1=1”的协同效果，才是新联想未来命运的命脉。

在过去的100天里，新联想到底发生了什么？

新联想挥别蜜月期

7月25日，联想在纽约举行了一次小范围的全球分析师会议，包括杨元庆、s.ward、马雪征等在内的新联想高层跟来自全球的分析师们进行了深入的交流。

第一份答卷

这是联想第一次真正以国际公司的身份，在纽约这样的国际化的地点，与全球的分析师就战略、财务、供应链、技术问题进行全面交流。这也是国际公司们的一个惯例。

计世资讯总经理曲晓东坦言，在参加会议之前，他对并购案的前景是“担心大于看好”。但在会议之后，他改变了看法。

“我认为，联想通过这次会议成功地让全球分析师增强了对这次并购的信心。”曲说。

在这次会议上，分析师们认为，新联想的两支团队（中国和国际）已经能够做到以“同一种声音”说话。这其实意味着，新联想已经跨过了最初的购并风险——“管理层暴动”。

为什么能够平稳度过这段危险期？曲晓东认为，他在与原ibmpcd的高层在沟通中，能明显的感觉到他们对杨元庆在pc业务方面的能力认可。据说，杨元庆与他们讨论业务的时候，曾经一针见血的指出了ibmpc在流程、供应链、销售上的诸多问题，“这与我们内部的分析一致。”而原来由于在ibm庞大的管理体系中的这种种困境，在专注于pc的新联想不存在了，“我们感觉解开了束缚，要大干一场了”。可能正是这种在业务上的共识，抵消了其他的“争吵”，让新联想成功的度过了这段“危险期”。

杨元庆多次用结婚来形容这次收购。而过去的100天，对于联想来说，可以用“蜜月”来形容。

联想内部人士透露说，在过去的第一季度（4～6月），联想的业绩出现了乐观势头，“在国际业务方面，基本与公司在合并之初的预定任务持平，没有出现大幅下滑，这已经是不错的信息了。”

分析人士认为，尽管ibm的pc毛利是22%，远远高于联想的15%和戴尔的11%，但ibm pcd要在短期内扭亏为盈，还是有相当大的难度。杨元庆此前多次表示，“它承担的ibm集团其他业务的摊销太高了。”这也是联想高层对其扭亏为盈颇有信心的理由。

idc中国区副总经理万宁认为，对联想来说，在开始的一段时间内，“无过即是功，它能够平稳完成过渡，本身就是成功”。

中国市场上的消息，则给了新的管理团队一颗定心丸。在过去的一个季度，联想中国在商用、消费、笔记本市场均取得获逼近历史最佳业绩。计世资讯总经理曲晓东评价说，“似乎能看到1998年和1999年鼎盛时期的联想。”

由于财报尚未公布，记者无法得到具体的财务数字。有消息人士透露说，在商用台式机、消费台式机、笔记本电脑三大业务群中，均比财年开始时的预计任务超过100%，商用台式机中的开天、启天、扬天系列，销量都达到了120%的增长，而消费台式机则高达150%.

这位人士说：“更令人称奇的是利润状况，尤其是笔记本电脑。”他认为，在财报公布之日，笔记本电脑的利润一定更加令人吃惊。

7月13日，联想中国coo刘军在接受媒体采访时透露，第一季度，联想的业务增长超过了业界平均增长率。

此前，分析人士普遍认为，在过渡期内，刘军领衔的联想中国将被委以重任。而在新联想成立之初，刘军就强调，在大方向上，2005年，联想中国将保持2004年制定的既定战略不变，首要任务就是保证市场占有率不会出现下降。这一策略不仅目标明确，也大大稳定了军心，使中国市场起到了稳定联想大局的作用。

完成这一步，得益于联想在过去100天内作出的一系列努力。在最紧张的时刻，几天之内，股价数度起伏。在国际咨询专家的帮助下，新联想相继解决了美国政府的批准、组成国际管理团队、稳定原ibm员工队伍、安抚客户、接收海外渠道和研发中心、吸纳境外资本、稳定股市、弱化金融分析师们的质疑等一系列问题。

与此同时，在市场重叠度最高的中国市场，联想的两支团队的沟通也渐入佳境。联想国际副总裁、大中华区总经理洪月霞说，在过去的100天里，刘军领导的中国团队与她领导的国际团队的沟通富有成效，已经形成了日常工作机制。

而这些工作都是在短短几个月内完成的。

毕博欧洲公司合并服务行业负责人robert immele认为，对那些没有进行过大规模收购的公司来说，完成跨国收购是不可想象的，“那些最有可能从并购中创造价值的公司平均每年都会尽行两次收购”。

“人们千万不要低估柳传志和杨元庆的个人能力，尤其是后者，其对pc行业的认识决非一般人可比。”一位分析家认为，全球pc行业的董事长中，没有一个人能够像杨那样，熟悉pc的制造、研发、销售以及管理，而且，他旗下的刘军、乔松等人，都具备独挡一面的能力。

“跟世界上的任何一起收购案相比，这起收购案都要更复杂、挑战性更高。” 计世资讯的一位分析师指出，“过去的100天，对联想来说，真可谓是个蜜月。”

idc中国区副总经理万宁认为，对联想来说，在开始的一段时间内，“无过即是功”。但是，“蜜月”已经过去，真正的挑战开始了。在交出第一份答卷到柳传志为收购案所设定的18个月的过渡期内，对联想而言，是真刀真枪的挑战。

整合开始

收购之初，业界的担心首先来自财务。

“ibm pcd虽然是一个亏损的部门，但 其现金周期为负，理论上不需要钱就可以运作这块业务。”联想集团cfo马雪征从一开始就不担心联想存在特别大的财务风险。

而从后来公开的联想集团董事会的《通函》中可看出，在联想与ibm签订收购协议时，附加条款中就注明ibm与高盛有责任为联想在全球完成融资任务。而美国三大基金入股、以及马雪征一连串的财务手法，帮助联想平稳度过了财务风险。

而在过渡时期，新联想也基本坚持了双方的前端机构“不变”的策略，这保证了新联想传递给市场和客户是“平稳过渡”的信息。

曲晓东认为，做出这一判断的基本前提是，在收购期内，员工、客户和渠道作为企业的三大支柱，其稳定状况将直接决定收购成败。联想集团副总裁、中国区销售负责人陈绍鹏介绍，在美国参加ibm渠道商大会时，他曾经亲身感觉到国外渠道的管理模式、渠道商与厂商的关系是旧联想所不熟悉的。这种状况，客观上使得联想必须“稳定前端”，以争取更长的时间来消化“蛇吞象”的问题。

但是在后台，就没有那么平静了。

2004年12月，当乔松第一次从未来的ceo s.ward嘴里听到负责全球采购的任命时，顿时发现“有轮回之感”。

十年前，1994年3月19日，联想成立微机事业部总经理。杨元庆担任总经理，乔松被委任为“跟供应商打交道的人”。那时的采购部门只有他一个人。后来，乔是收购案谈判小组的核心成员。“十年前成立微机事业部，对于联想来说是具有革命性的。”乔说，这次也是。

乔松做的第一件事情，就是先找来两个公司的采购流程图，这让他吃了一惊，“ibm和联想的采购人员数量比高达7：1，异常悬殊。”

在旧联想的业务布局中，对供应链和采购采取一体化的运作体系，采购、生产、分销以及物流都在其中整合成一个统一的系统。相对而言，旧联想的采购结构非常简单，采用两级化处理方法。在负责人之下，两个团队分别负责国际采购和国内采购两个子部门。子部门中，则根据产品或者零部件设置不同的采购经理。

而在ibm的采购架构中，层级有四五层之多。这也是人员比例悬殊的原因。“两者之间最根本的区别是，如果联想采购板卡，就直接从板卡商那里拿货。而ibm则对板卡上的几百个元器件的供应商都要进行考察，包括他的资金实力、研发实力、企业运作状况等。”

对于联想来说，新公司的成立要改变的东西与很多。

而在研发上，联想研究院院长贺志强则是成竹在胸。

在收购之后，ibm负责pc的两个研发中心随之进入新联想。加上联想原有的研发体系，构成了一个庞大的研发团队。

从规模上看，新联想拥有了一个庞大的研发团队。在国内，北京、上海、深圳、成都各有一个研发中心，除了成都不具备研究功能外，其余都是研究和开发兼备。而在日本的大和、美国的罗利，则分别有一个产品开发中心。

此外，研发体系还共享两个设计中心。一是联想的创新设计中心，侧重产品工业设计、材料、用户研究等；二是“先进系统设计中心”，着重于新的产品架构、产品形态，尤其是硬件和系统的研发，贺志强强调：“这是核心技术。”

但研究院最后的架构并没有确定下来。贺说，“我们还将坚持二级研发机制。”他说，新联想已经确定了下一阶段的七大技术方向，并初步确定：每年投入约25亿元研发费。

短痛必不可免

与研发体系不同，收购案留给乔松的时间并不多。从3月1日任命下达到5月1日新公司成立，他只有两个月时间。除了要跟全球的每一位采购环节的员工进行交流，安抚军心，他必须迅速建立了一个新的采购体系，以适应新公司的正常运转。

乔迅速的建立了一个新的采购体系。他自己评价说，这套系统结合了旧联想和ibm的优点。从架构上看，新体系多吸收了ibm的精髓，而在某些环节上又保持了联想的快速应变的特点。

6月份，新联想的供应商大会举行。面临在某些环节上重叠的供应商，乔松直言相告，新联想必须建立优胜劣汰的供应商机制，一个全新的供应商名单要在未来一年内确定。而供应商们则纷纷表态支持。

“联想现在每年的采购规模达到了110亿美元之多，供应商们非常清楚我们的价值。”乔松认为，上游供货商的沟通是非常顺利的。

2004年秋天，心里不太有底的贺志强跟杨元庆进行了一次专门的交流，核心问题就是双方在技术上的差距有多大。

“有差距，但并不会对整合形成障碍。”贺志强认为，正是因为联想此前在消费客户领域积累下来的产品研发的能力，才能够有双方价值链进行整合的可能。

由于面对面的管理很难做到，贺志强定了个规矩。部门之间每周要举行一到两次电话会议，而他自己与日本和美国的研发中心负责人则坚持一个季度见一次面。

整个整合过程是艰难的，但已经起到了初步成效。7月底，记者在日本采访时，接触到大和设计中心的灵魂人物内藤在正（thinkerpad之父）。他告诉记者，目前大和thinkpad实验室这支250人的队伍非常稳定。

“联想能把ibm的一个部门买下，足以说明它的强大，我从心里佩服，虽然我在ibm工作已经30多年了。”当记者问道当初有没有想到要离开的时候，他反问道：我为什么要离开，加入你们中国如此优秀的公司不是很好吗？

内藤在正说，在新联想成立后，他将从美国回到日本的大和实验室，这个“火车头”不会变，还将一如既往地引领笔记本产业的创新。

联想的高层曾经不断的传递这样的信息，双方的业务是互补的。但是，这个互补在业务后台，就不一定互补了，如采购、供应链以及研发环节，很大程度上都面临着整合的问题。

两个体系之间最大的分歧在于，由于客户的不同，而导致的整个供应链的巨大差异。

分析人士认为，从采购环节上看，由于上游供货商的高度重叠，因此联想对其进行整合的技术难度并不大。而且，由于二合一而形成的新联想的议价能力大大提高，从而会降低整合的难度。

在技术环节上，由于联想也具有相当强的专注于pc的研发能力，再纯粹技术的交流上也并不构成问题。

但是，由于双方客户群的巨大差异，整条供应链真正实现无缝链接的难度非常大，因此，必须给予足够的时间和耐心。贺志强坦言，ibm对于产品质量的要求异常苛刻，并且，think推出一个新产品，从设计、研发、采购到最后推出市场，往往需要6个月甚至8个月的时间。而联想长期对消费市场的把握，则形成了一套快速、应变能力强的供应链机制。某种程度上，这也是长期坚持二级研发体制的原因。“产品上市非常快，这适应了这个产业发展的趋势。”

在短期内，整合的一个可能的后果是：在局部，流程被简化了。联想国际大中华区总经理洪月霞认为，在ibm时期，pcd的事情都要在集团总部流转一圈，而如今在联想，这个麻烦避免了。但是，从全局来看，流程的重建却复杂化了。

如同联想中国coo刘军所解释的，现在的联想是一架飞机，“是边飞行，边加油。”在这样一种状况下，奢望新联想能够迅速的发挥协同作用，并有出色的业绩，显然并不现实。在未来一到两年内，联想的销售团队显然要承受更高的期望。

短痛必不可免。

期待“1+1=1”

分析人士认为，在相当长一段时间内，联想需要面对的是如何使“1+1=1”的问题。“这个1，指的是双方真正成为一个公司， 而不是两张面孔。”

按照规划，在收购之初的最初18个月里，联想试图延续在客户心目中的认知。这包括，双方的渠道商体系和策略、销售模式、服务体系、服务水平、高质量的产品和技术等等都不变。

但是，18个月迟早要过去。

联想有能力摒弃关于直销和分销的争论。分析师们认为，那是戴尔决定的游戏规则。目前，联想按照交易方式把客户分为“交易型客户”和“关系型客户”两类，前者主要是大型企业客户，后者则是中小型企业和个人客户。联想试图按照这两种方式来重理内部流程，更试图重新定义pc的游戏规则。

在运作模式上，旧联想并不是一个完全按订单生产的企业，其客户60－70％来自于个人和中小型企业。而原ibm pcd一直以大型企业为客户。这两种模式决定了新联想必须要接受更多挑战。

联想在中国本土的运作经验之一就是渠道商体系。这个复杂的网格状结构的形成不是一日之功，它适应复杂多变的中国市场。杨元庆、刘军曾经在多个场合公开表示，联想将要把这一个核心竞争力复制到全球去。

分析人士认为，要做到这一点，联想应该多留出一点时间来理解市场。idc中国区副总经理万宁介绍说，在消费习惯上，跟亚太市场比较接近的是欧洲、南美、中近东等市场。“用户喜欢体验，因此更能够接受卖场和体验店的销售方式。”万认为，但在北美市场，“为什么戴尔莫是能够大行其道？因为消费者已经习惯电话、互联网定制产品。”

万宁建议说，联想如果要在美国市场销售消费pc，“要学的不一定是戴尔，可能是海尔。”

此外，分析人士认为，“在成本控制上，联想非常有优势。”旧联想的管理团队非常擅长通过快速推出新产品、多种多样的促销手段来适应快速变化的市场和对手。但在面对原ibm pcd长期形成的技术周期、精细化制造和庞大的供应链问题，联想还需要在加大研发和降低成本上找到平衡。

从财务角度分析，联想可能降低成本的方向还有人力成本、制造成本与运营费用。由于与ibm的合同约定，降低人力成本的空间不大。此外，短期内，联想和ibm pcd全球业务格局不会有太大变动，制造成本也比较难迅速降低。而同时，由于整合，新公司在很长一段时间内的运营费用却可能大幅提高。

与此相关联的，则是研发系统能否尽快完成产品开发和流程管理的协同化。对联想来说，目前在全球的主要对手是戴尔和惠普。联想必须迅速的完成各个环节的整合，尽快形成一个“1+1=1”，形成协同效应。

idc最新数据显示，在2005年第二季度（4～6月份），新联想在全球市场的增幅明显落后于戴尔和惠普。

毕博欧洲合并服务行业负责人robert immele认为，在大规模收购中，合并的构成——财务、法律、以及运作细节——会吸引掉高级管理层的注意力。这会让他们忽视掉一些问题。

如果没有妥善的处理这些被忽视的问题，带来的问题却也可能是致命的。记者在调查中发现，由于新联想目前受到的压力增加，在无法使国际业务早日实现扭亏为盈的情况下，刘军领衔的中国区一方面在市场份额上贡献了巨大的增幅，另一方面，这对整个销售团队也是一个考验，尤其是新联想外围的合作伙伴。

事实上，这个协同化的问题，将贯穿整个联想的每一个阶段和环节。

分析人士认为，在相当长的一段时间内，联想最重要的一个工作就是要让原ibm的员工能够真正的认同新联想，“像在ibm工作时那样感到自豪和骄傲。这是两个企业从本质上合二为一的前提。”

从第100天起，新联想挥别蜜月期。成功的完成了收购案之后，摆在联想面前的，是如何从根本上解决“1+1=1”的问题。