这一切来得这么突然，9月29日，郎咸平还在炮轰“联想”，认为其在2001年提出的“国际化”战略，三年多来，并没有取得成效。整合是联想收购ibm pc业务面临的最大挑战，联想也准备了很长的时间。按照联想集团先前公布的时间表，整合ibm pc业务将分三步走：第一步是对供应链的整合，第二步是对销售渠道的整合，第三是在海外发展新业务。ibm pc与联想集团的现状将保持18个月(自2004年12月至2006年6月)不变，18个月之后，双方的办事机构、代理开始整合。可是，足足提前了八个月，由于联想全球业务就实现整合，双方就要合并办公，诸如原来ibm个人电脑中国区的员工，就要在十月十五日从朝阳区搬到海淀区上地的联想集团总部上班。

联想为何急于完成业务整合？2005—2006财年的第一季度财报无疑是个催化剂。8月10日，联想公布截至6月31日的2005财年第一季度业绩报告显示，首季度联想集团营业额达到196亿港元，纯利润近3.6亿港元。也就是说距离联想与ibm pc业务合并只有短短的60天内就实现了盈利。这比联想提出的一年赢利计划无疑早了很多。这样的成绩，肯定会让联想高层兴奋。或许也让他们看到了一种假象，认为前期的整合让联想与ibm pc业务有了效应，实现了巨大的协同效益，需要进一步推进。

早期整合的成功不一定说明后来的整合会顺利。在5-6月份，联想保持原联想中国和原联想国际的相对独立运营，维持原有的各自客户、员工和渠道，只是在一些部门上开始整合，如财务、人力资源、法务、沟通等等，还有采购部门。在杨元庆昨天的讲话中也说到了，这些部门要么容易整合，要么容易产生协同效应，采购部门5-6月份就实现了1000万美元的协同效益。相比较而言，双方各自的产品运作、供应链和销售体系整合难度要大得多，这些也是ibm pc的核心业务部门。

俗话说，“心急吃不了热豆腐”。众人都关注到两家公司存在着绝然不同的企业文化，如今要合并的这些部门才能体现真正的企业文化。从新联想扬帆到现在，只有短短的五个月时间，联想是否真正获得了原ibm员工的尊重，原两家公司员工是否沟通融洽，都是值得考虑的。如此急于放在一起，两者之间不免会发生冲突，就会产生“人合心不合”的局面。企业整合失败十之八九就是源自于此。

同时，联想提前八个月宣布实现全球业务整合，也将会在员工（特别是原ibm员工）、渠道和供应商等心中造成非常大的负面影响，人心慌慌。毕竟联想承诺了原ibm pc与联想集团的现状将保持到2006年6月不变，双方业务独立。如此一改，就会让这些人对联想产生不信任感。不少原ibm pc愿意留在联想，也是希望通过十八个月的时间来了解新东家，如此就违背初衷强硬地让他们合并办公，必定会有不少人出走。