与此同时，戴尔表示，由于美国和英国销售疲软，将调低第三季度的营收预期，为139亿美元。而戴尔此前曾预期，第三财政季度公司的收入应该在141亿美元至145亿美元之间。

能够在这个利润日趋摊薄的pc制造市场赢得双位数的增长，联想其实做得不错，况且这还是在对ibm pc业务整合的基础上实现的。联想的整合为什么没有成为戴尔趁虚而入的机会？相反的是，戴尔刚刚宣布其中国区双总裁之一的符标榜离职，市场纷纷猜测，是中国区业绩不佳导致戴尔中国总裁的再次换人。而在中国市场，联想仍雄踞第一。

但是，投资者仍对联想抱以苛刻的期待，因为毛利率未达预期，联想股价当日在港市下跌6.6%，收于3.5港元，创下近半年跌幅之最。杨元庆还需要继续证明自己吗？虽然这种质疑从一开始就没有停止过，但这个沉稳内敛的安徽小伙子已经初步展示了他的雄心。11月12日，是杨元庆41岁的生日。在杨的人生中场，联想能做到在全球市场上超越戴尔吗？还是会在中国市场跌倒，让戴尔赢得全局的胜利？

金错刀《全球商业经典》执行主编

戴尔拥有的，联想欠缺的

在一个时间点上，两个"冤家"公司又一次被进行了强迫性对比。

先看戴尔，今年第三季度期间，戴尔在亚洲市场(不包括日本)的份额下降了一个百分点，降至7.8%。随后，也就是10月25日，戴尔对外宣布，戴尔中国总裁符标榜已"决定离职"。再看联想，11月1日，联想公布了整合ibm pc业务后第一个完整的季度业绩报告。营业额升逾四倍至285亿元，纯利亦升22%至3.54亿元，虽然表现逊于部分券商预期，但券商仍然维持联想正面投资评级。

就象所有的商战故事一样，这一对"冤家"公司的这一时刻被大多数人演绎为：新联想步步紧逼，戴尔临阵换帅。

两年前，我曾经问过符标榜一个问题，"戴尔及戴尔公司最强调的企业文化是什么？"符标榜的回答是"performance（业绩）"，对迈克尔·戴尔来讲，他最关心的是一个数字：营业毛利--只是获取利润或者仅仅快速发展是远远不够的，戴尔的高层人员必须两者兼顾。符标榜的离职肯定跟业绩大有关系，但原因应该也不只是业绩一项。

对于联想而言，这也是一个强调"业绩为王"的企业。但是，对这两个"冤家"公司的审视，如果仅靠业绩来进行对比，恐怕也只是商业的表象。

相对于联想整合ibm pc业务未拖累其业绩的大量报道，我更关注联想的另一个细节。10月13日深圳，联想中国区新任少帅陈绍鹏在高交会上讲的一个战略重点：建立柔性企业。在陈绍鹏看来，所谓柔性，就是企业架构与流程设计要更具备适应力和弹性，能根据客户不同需求高效率地做出快速反应，给不同的客户提供端到端的最佳购买和服务体验。

相对于联想的国际化、赞助奥运会、业绩增长等兴奋题材，我更认为，这才是联想决策层更具革命性的决策。从技术、营销层面的竞争，一下子上升到"柔性企业"的战略竞争层面。

事实上，让戴尔公司无坚不摧的不仅仅是公司的直销模式，更为重要的是戴尔这种"柔性企业"模式。戴尔可能不是最早提出"柔性企业"的，但是，却是第一个把"柔性企业"模式运用的炉火纯青的企业。"柔性企业"的核心之一是以顾客为中心的"区隔化（differentiation）"战略，也就是要与众不同。在此基础上，戴尔发展了一系列的战略战术，如直销、想着顾客不要想着竞争、用柔道方式对付竞争者、把缺点转化为利润等等。最为重要的是，迈克尔·戴尔给这种"柔性企业"提出了一个非常坚硬的目标：关注每一美分的经营成本--并将之转化为至少25美分的经营收入。为了能做到这一点，戴尔不仅建立庞大的数据库以资借鉴，更希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息--从增长速度最快的产品，到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。

相对而言，联想正在发动一场迟到的革命：打造柔性企业，而戴尔已在"柔性企业"的路上走了20年，各方面的修炼已经炉火纯青，差距虽然很明显，但在数字时代的游戏规则下，一切都难以预料。

从这样的层面来看，营收数字上的对比已经变得毫不重要，更重要的是，联想能否在战略上发动最凶猛的进攻，修炼自己的"柔性"之剑，刺向对手软肋。

叶磊gartner硬件系统集团首席分析师

从联想此次的财报来看，联想在中国市场还是做得挺好的，包括销量和利润。但为什么全球利润还是比较低？我觉得，尽管联想的增长低于分析师的预期，但联想能在复杂的兼并基础上仍然做到有利润，开局还是不错的，超出大多数人的预期。

可以看到，联想在包括区域渗透方面、大客户和中小城市市场方面，重视度都提高了；联想在大客户市场的单子收获很大，既没有让戴尔趁虚而上，相反，还在戴尔的强项上做出进攻。因此，我还是看好联想后面几个季度的发展。

从符标榜到戴尔中国上任后的4年来，戴尔在中国的增长其实也是挺好的，但戴尔的增长主要来自于大城市和大企业级市场，之所以能取得较快增长，相对来说，是因为从一个比较小的基础获得增长。任保一个厂商都是从大城市的市场做起，但这个市场容量有限，也就是说，戴尔面临的问题，是市场容量决定它无法再取得快速的增长。

但我们看联想和hp都在重视中小城市的市场，在那里，原先这些大厂商的覆盖力都是比较弱的。戴尔如果想向这些区域渗透是比较累的，因为它做直销，成本会很高。但反过来它的对手都在做中小城市市场，以渠道的模式和当地经销商合作，销售成本相比而言比较低，但戴尔的直销模式就会碰到困难。从目前来看，其它企业在这方面推的时候已有相当的收获，因为中国用户还是希望先看货再购买，这极大地影响到用户最后的购买意愿。所以这也就是为什么联想在整合ibm pc业务中，戴尔没有趁此赢得机会。

再看联想收购bm pc业务后的全球市场，在一些国家，ibm的品牌远好于联想，而联想的品牌有的人可能从来没有听到过，联想在海外市场碰到的问题远大于国内市场。但在中国市场，ibm和联想的品牌都有极大的知名度，品牌认知方面的差异给销售带来的影响会相对小得多。这也是联想本季营收取得较好成绩的一个积极的因素，而原来做联想品牌的渠道商还是比较有信心，我们可以感到，联想的军心还是比较稳定。

联想能从惠普整合康柏的案例中学到什么样的经验和教训？总而言之一句话，联想要做到的是怎样提高双方合并的效应。联想现在的模式还是走量，这不需要特别高的技术含量，因为说到底，用户还是看谁能提供性价比高的产品。不管是用直销还是分销模式，从用户的角度说，他是不关心这个的，他需要的是你给我的产品好、服务好就行了。联想要做的就是，提高销售的效率。联想所做的业务整合，以及全球管理架构的重新划分，这些都是为了提高效率。

在中国市场，联想还是要进一步巩固市场第一的地位，在相当长时间内，联想中国还是会在其全球架构中扮演很重要的角色，联想的根基在中国，根据地在中国，联想中国对整个联想集团来说仍会起到举足轻重的作用。我们不希望看到联想因过于注重全球化而在中国市场反而败于对手。就全球来说，戴尔仍是联想长期的竞争对手。