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新联想:与蓝色巨人磨合

“记住声调,四声,”中国出生的教师以口音浓重的英语教授道,“现在跟我念:妈、麻、马、骂……不对,妈,妈。用平声。”

管理学大师们撰写关于“组织学习”(organisationallearning)的文章时,他们通常是在恳求企业开发创新或质量管理等方面的高级能力。而中国最大个人电脑生产商联想集团以17.5亿美元收购ibm个人电脑业务,带来的挑战更加平凡。学会理解同事在说什么,只是一个开始。

扩大后的“新联想”将英语作为工作语言。公司中华裔高管的外语能力已经符合要求。多数人乐于在没有翻译的情况下,用英语接受采访。不过他们的下属英语并非都那么流利,而ibm方面几乎没人会说普通话。

此外,识别说了哪些词与理解话中含义不是一码事。必须同时考虑文化差异和谈话风格。没有身体语言来帮助理解,电话会议特别难以把握。

“美国人健谈,中国人善听。”联想人力资源主管副总裁乔健指出。“开始我们很纳闷,为什么他们在没什么要说的时候还说个不停。但是,我们现在已经学会在有问题的时候更加直截了当,而美国人也在学习倾听。双方都在学习。”

在“新联想”——该公司在威彻斯特郡有一个小规模的总部、而业务中心设在北卡罗莱纳州的罗利和中国北京——电话会议是一种生活方式。由于北京和美国东海岸有12小时的时差,很多电话都安排在清晨或深夜。

收购宣布11个月、交易完成6个月后,这种无情的节奏开始让人吃不消。47岁的全球产品策略和发展主管弗兰·奥沙利文(frano’sullivan)承认:“时差问题确实很严重。我们在昨天的管理会议上就提出:能不能实行轮班工作,不用每个人都早6点上线、晚11点下线。”

在收购交易达成之前,对奥沙利文和她的前ibm同事而言,勤奋工作、电话会议和长途出差都是家常便饭。ibm业务遍及60个国家。其办公文化决非闲散。虽然如此,建立“新联想”的压力,正开始在高管们的脸上显露出来,即使没表现在收入损益表上。

不过,不可否认热情的存在。双方管理人员都将联想与ibm的交易,视为个人和组织学习的机遇。这种态度在北京表现得尤为明显。这里的高管人员坦承,与ibm的同事相比,他们觉得自己经验尚浅。“老联想”或许是一家成功企业,不过它只是在一个国家成功而已。

“我们需要学习国际市场惯例——物流、关税、税收、监管、在市场中的投资数额、赚回投资时间的长短。我的工作就是向弗兰学习,”台式电脑业务主管吕岩表示。

董事长杨元庆和首席执行官史蒂夫·沃德(steveward)已经开始培育一种学习的氛围。高层传递的信息是:这笔交易既不是收购,也不是逆向收购——而是创立一家新公司。这意味着彻底改造工作模式。

这与个人电脑业上一次重要收购形成鲜明对比。2001年,惠普(hewlett-packard)以200亿美元收购了美国竞争对手康柏(compaq)。为了加快整合,惠普首席执行官卡莉·菲奥莉娜(carlyfiorina)指示,管理人员不得重新设计政策或工作流程。他们被告知从两边选取一些政策或工作流程继续沿用。由于惠普是收购方,康柏的大多数业务惯例最终被放弃。虽然合并后的公司现在是全球最大的个人电脑制造商,堪与戴尔(dell)匹敌,但在持续获利方面一直颇为勉强。

原ibm个人电脑部设计总监大卫·希尔(davidhill)表示,他作为“新联想”设计主管的使命,就是整合双方最为精华的部分。这意味着融合ibm成熟、渐进的设计方法与联想的青春热情。他说:“我们所有的努力都是为了建立一个经久不衰的品牌。联想有一种更具活力的方法,以新颖、清新见长。现在正是一个绝佳的时机,可以将这些长处结合起来,创造出新东西。”

这并非否认摩擦的存在。希尔承认,设在日本大和的前ibm设计团队,对任何试图改变thinkpad系列笔记本电脑外观和特点的计划感到不安。这种方方正正纯黑设计的灵感源于日本“便当”饭盒,自1992年推出thinkpad以来,其基本元素从未改变。

不过,今年夏天联想推出了首款宽屏thinkpad(面向多媒体应用),以及钛金属外壳特别系列的thinkpad,后者是首款非纯黑色电脑。

发展连贯的设计语言,与公司所有部门出现的外语学习活动同样重要。在中国以外,联想的名字几乎不为人知,这给了营销人员一个极为难得的机遇,可以从零开始打造出一个国际品牌。要想获得成功,他们不仅必须决定联想的象征意义,还要拿出能够反映这种意义的产品。

“联想品牌的精髓,是真正起作用的创新,”联想首席营销官迪帕克·阿德瓦尼(deepakadvani)表示,“对我们来说,打造品牌不是营销问题,而是商业问题。我们必须在产品和服务上说到做到。”

首次考验将于明年年初到来,届时联想将在全球范围推出联想品牌的个人电脑,面向中小企业。其挑战在于:说服购买者选择联想电脑,而非来自戴尔(dell)、惠普(hp)、宏基(acer)、盖特韦(gateway)、富士通-西门子(fujitsu-siemens)和其它公司的竞争产品;同时还要说服他们支付适当的价格,足以回收公司在创新、设计、营销和配送方面的投资。

具备热情、明确的目标意识以及共同的学习意愿就能保证成功吗?可以肯定的是,即使在最佳条件下,合并企业也是很难的。跨文化和跨时区的合并更是难上加难。跨越不同文化和时区合并企业,同时还要在飞速发展的个人电脑行业保持竞争力,在管理方面是一项最令人畏惧的挑战,对任何国家的任何企业都是如此。