采访联想集团，惊异于两个数字的发现：笔记本电脑从贴牌生产到自主研发生产，毛利率大约提升了5个百分点；手机从贴牌生产到自主研发生产，毛利率提升了10个百分点。连续的研发投入让联想实实在在地赚到了利润。

“不要小看了这5个点、10个点的提高”，联想集团董事会主席杨元庆解释说，“对于手机、笔记本电脑这样的大规模经济产品来讲，提高的毛利率一部分可以转化为企业的净利润，另外一部分可以支持降价销售，从而直接增加了产品市场竞争力。去年联想手机、笔记本在国内市场销售的强劲增长与过去5年的技术积累有很大的关系。”

涉足手机制造领域仅仅3年多的联想，自主研发的手机占总销量的80%，国内市场份额已经从去年年初的第九跃居第四位，在国产品牌中名列第一。2005年推出了第一款自主研发笔记本产品，笔记本电脑销售更是为联想集团贡献了48.9%的营业收入。

从联想汉卡成功研制起步，联想用了仅仅21年的时间，成长为全球第三大pc厂商，年销售额超过130亿美元。在5月31日信息产业部公布的2006年电子信息百强企业排序中，联想名列榜首。

“做创新企业是最好承诺”

有人说，从“贸工技”一路走来的联想，开始走自主创新路了。对此说法，杨元庆并不认同，“做创新企业是联想对员工做出的最好承诺，联想一直在创新路上奔跑”。

联想研究院投入运行初期，联想集团首席技术官贺志强曾经问杨元庆，“集团能不能承受得住对研究院持续的投入？”贺志强的顾虑是，当时一年投入研究院几千万元到一亿元左右，在联想业绩好时不成问题，但是业绩不好时还能保证吗？杨元庆回答得很坚决，“投！”

要做一个在国际上技术领先的公司，就要优先保证技术创新上持续投入，这是联想创新机制的核心。目前联想拥有接近两千人的研发队伍，每年研发投入达25亿元。

贺志强告诉记者，联想马上要发布新的全球技术支撑体系，为愿意做研发、擅长做研发的技术人员搭建发展平台，保证他们有很好的待遇。比如说，在联想有首席科学家，资格由ceo来批准。

仅有这两个“保证”还远远不够。

“对研发人员的激励不仅仅是做他们愿意做的事，更大的激励是让研究成果转化为市场价值和客户价值，这需要整个公司创新体系来支撑。”贺志强进一步解释说。

目前，联想已经形成了两级研发体系，即以中央研究院、先进系统设计中心、创新设计中心为龙头的公司级研发平台和事业部级研发平台。事业部级研发平台紧盯市场，公司级研发平台专注原创技术的开发以及支持公司业务发展的共享技术研发。两级研发平台“上拉下推”的良性互动，保证了公司研发能力和创新能力的不断提升。在高性能计算、信息安全和设备互联的闪联标准等方面，联想已经有了相当的技术积累。

原创技术在为联想创造市场的同时，也直接创造了收益，目前联想每年至少有三四千万美元专利授权收入。杨元庆笑称，“联想可能是国内为数不多的能从专利赚钱的企业之一。”

提及专利，杨元庆说出了一个“秘密”，收购pc业务时，与ibm最后一个完成的谈判就是知识产权的谈判，根据协议，ibm向联想转移了一千多件专利，其中很多都是pc的核心专利。

“创新是全方位的”

持续的技术创新让联想张开了腾飞的翅膀，但是如果没有业务模式创新和渠道创新，也许联想会像许许多多同期创业的中关村企业一样淹没在市场竞争的大潮里。

对于联想的“贸工技”发展模式，杨元庆有自己的评价。“企业要根据市场环境、根据自身的实力和能力来决定自己的发展道路。技术研发、开发投入都需要足够的利润支撑，如果不能打通市场和销售环节，对市场不了解、对用户不了解的话，再多再好的研发成果也无法销售到市场上去。比如由联想集团、tcl集团等5家企业发起的‘信息资源共享协同服务’即闪联标准，去年正式获批成为国家推荐性行业标准。这项技术在全世界都是领先的，但是要想成为国际标准，只有两条路可走：要么在国际标准组织里有很大的发言权，要么在市场上有很大的发言权，成为事实的工业标准。在国际化方面，联想是走得比较早的，但是我们在全球的市场份额依然非常小，影响力也弱小。这就是联想为什么要把‘贸工’这两条路都打通的原因。所以说，创新并不仅仅局限于技术的创新、产品的创新，创新应该是全方位的，更重要的是来自于管理方面的创新。”

为了更好地适应市场变化，联想的渠道改造几乎年年都在进行。从去年开始，联想把全国进一步划分为108个网络，推行精密分销和专卖店体系。如今，联想的代理商、专卖店不仅遍布大中城市，而且延伸到全国1400多个县城中。

联想在巩固了一贯擅长的以中小企业和个人消费者为主的“交易型”业务模式外，针对大中型企业和政府对产品和服务的不同需求，推行了关系型业务模式。“联想的双业务模式在国内已经取得了成功，下一步的目标是要把这一强有力的业务模式复制到全球其他市场上。”杨元庆对此信心十足。

培植鼓励创新企业文化

比建立一套健全的创新机制更难的是培植一种鼓励创新的企业文化。身处技术发展快、产品更新快、国际竞争激烈的信息产业，后来者联想在技术开发、产品推出和运营决策上，一直突出“速度”二字。但是在并购ibm个人电脑业务后，联想遇到了前所未有的考验。

“联想中国团队习惯于将自己和业界其他供应商、厂商所推出的最新技术，以最快的速度应用到产品中去，以最快的速度投放到市场中去。”说起联想与ibm两种企业文化的磨合，杨元庆感触最深，“这与一向重视质量、重视开发流程完备的ibm不同。同样是注重创新、注重技术的独特性，联想国际团队甚至追求到每个零部件的开发都是独特的，要自主生产一些元器件，成本负担相对较高。在这些方面，两个团队都需要取长补短，适应pc行业发展的要求。”

有趣的是，联想的研发团队都有着独一无二的优势：美国团队长于跟业界标准组织的合作，软件的架构设计非常优秀；日本团队产品设计能力非常强；中国团队整个产品线很广，非常有潜质，在和美国、日本团队工作过程中能力提升很快。与整合之前相比，一个显著的变化是，联想的中国研发人员参与国际标准组织的工作越来越多了。

优势互补之外，去年10月联想清晰的研发定位进一步提高了国际团队和国内团队的运作效率，构架了以美国的罗利，日本的大和，中国的北京、上海、深圳和成都为支点的全球研发网络。目前罗利重点是管理、流程和软件的研发，大和集中做笔记本的研发，中国的研发中心更全面一些，负责台式机、笔记本电脑、手机、数码设备、高性能服务器、全球3g的设计等前瞻性的研究。