这家中国公司的“旗帜”为何能够屡过难关？
在自然界，鲨鱼拥有一种动物进化竞争中的终极武器——惊人的复原力。这种力量让这种4亿年前就已存在的动物度过了4次全球大毁灭。食肉性使得一条鲨鱼在几年里就可能脱落上万颗牙齿，于是它的一生都在不断地更换牙齿；由于体质特殊，一旦受伤，它们的伤口复原得特别快；癌症、一些传染病和循环系统疾病对它们几乎没有影响。
在商业世界中，如果一家企业能拥有鲨鱼般的复原力，那么即使经历千难万苦也会屹立不倒。在研究了个人与组织复原力的相关议题后，《哈佛商业评论》资深编辑黛安·库图（diane l。 coutu）在《如何激发复原力？》一文中提出，真正的复原力必须同时兼备三项特质：能够接受并面对现实的能力、从生命的某些方面发掘出意义的能力、随机应变（improvise）的能力。
如果将这三种特质代入联想集团的文化中，似乎可以一一得到印证。而目前联想依然面临巨大的挑战。8月3日，联想公布了截止到2006年6月30日的第一季度业绩，其综合营业额为35亿美元，较去年同期增长38%。尽管综合表现良好，但由于市场竞争加剧以及收购ibm pc的裁员成本，公司的净利润仅500万美元，同比下降89.13%，重组费用更高达1900万美元。
毫无疑问，在未来的全球布局中，整合依然是联想的工作重点。我们试着探究在联想内部这种已经出现并且正被有意识加强的复原力，以期解释过去的5年里,这家公司为何能够度过从战略到业绩的几次大波动，并且对面临的整合难题保持信心。
“危险的时期已经过去了。”这是在最近一次给联想员工的公开信中，联想创始人之一、现任联想控股公司总裁柳传志的断言。
积极氛围
在中国数以万计的公司中，只有少数几家公司的员工可以被人在10分钟之内判定其所在的公司，联想便是其中之一。
为了鼓舞员工士气，每天早上8:30，联想总部都会广播联想之歌，歌词的高潮部分这样写道：“啊，联想，联想，联想，乘风破浪向远方。啊，联想，联想，联想，我们再创辉煌。”在联想新总部大厦，来来往往的工作人员虽然大部分穿着随意，却走路昂首挺胸，脸上充满自信。
事实上，员工信心指数调查是联想人力资源工作中相当重要的一环。在调查过程中，每个员工将拿到一张调查表，里面设有固定的问题，比如“你对公司未来运营是否有信心”、“未来6个月是否会离职”、“你认为公司效率怎么样”、“同事之间的合作怎么样”等等。调查表被回收后，当期的焦点话题会在一个名为“焦点访谈”的栏目中讨论。评分结果反馈到高层后会讨论出相应解决之道，再将结果和解决措施公布给员工。
平时， 员工信心指数调查在联想每半年进行一次。“但当公司发生比较大的变革时会适时增加调查次数，特别是在变革初期，会进行比较频繁的调查。”联想集团人力资源（中国）高级总监张瑾对《商务周刊》表示。
接下来的一段时间，张瑾将奔赴郑州、太原等地，为联想电脑“十一”期间促销活动举行庆功会。在联想总部大楼中间立着的大公告牌上，河南地区以137%的任务完成率成为各大区的第一名。“事实上，每一季度联想总部的管理层都会到第一线给员工鼓劲。”她解释到，“总部和各个地区相隔一段距离，除了信息传达需要时间外，第一线员工和总部还有一定距离感。我们走到一线跟大家庆功，同时也组织会议与他们进行信息沟通。”
而在联想总部，如果公司取得非常好的业绩，员工沟通部也会策划水果宴。此时，联想整个大楼的楼梯口到处都会摆满水果，由所有员工一起分享。
毕业之后，张瑾直接进入联想，首先在公司企划部工作。两年之后调换到人力资源部。
与爱立信这样的国际化公司一样， 内部岗位轮换已经成为联想人习以为常的事情。甚至对于一些不适应现有岗位或能力有限的员工，联想也会给予机会。公司有一个明文规定：对不适合本岗位的员工，分析各自的情况，是能力不够，或是岗位不适合；找到问题后，其所在部门副总经理以上的负责人会写一封评价与推荐信，放到公司的决策支持系统上（访问权为公司部门副总以上的管理人员），如其他部门有进入机会，则要求首先考虑聘用这些内部人员。
正面沟通
在联想有个独特的说法叫做“4月1号出发”，意思就是在每年的3月31号，各部门必须完成新年度规划的所有准备工作，到了4月1号，就是一个崭新的开始。
一位联想员工承认，这种强制性划定“ending time”的方式增强了同事们的紧迫感。“我们每年11月到次年2月几乎都是累得吐血的时候，”他对《商务周刊》感慨到，“‘4月1号’在联想绝对是个标志性的日子，我们可以做到4月1号之后需要的所有资料在3月31号晚上12点之前全部更新。”
但是，通过制度保障执行力的同时，一旦战略发生错误，带来的影响也就更为巨大。联想并非随时都能维持积极的氛围。由于2000年分拆时设定的三年规划未能如愿以偿，2004年3月，联想曾经进行了近年来最大规模的战略性、结构性裁员。
在此之前，联想的企业文化更多地被视为“家文化”，这从员工刚进公司的“入模子”培训可以见得。在联想，每一位员工在新入公司3个月内，都必须参与一次“入模子”培训。以后岗位晋升同样要被装入不同的“模子”里。
虽然目前已经就职于一家外资公司，但mike对初入联想的情景一直记忆犹新，“第一次和这么多人坐在一起，只是为了了解一个企业的过去，很有一种神圣感，感觉精神上受到了一次彻底的洗礼。尽管每天要很早起来跑步，唱公司歌，但所有人都十分兴奋。”
有数据称，包括员工的办公设备、工薪、福利和摊到每个人头上的培训费、部门活动费、会议费等，联想2000年的人均成本达到了20万元。
也正因如此，几乎与裁员同时，一篇联想员工撰写的《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流传开来。文章说，“领导者战略上犯的错，却要员工承担”；“不管你如何为公司卖命，当公司不需要的时候，你曾经做的一切都不再有意义”；“员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家”。一时间，有关“联想文化的光环已经褪色”的质疑不绝于耳。
对此，当时担任联想公司ceo的杨元庆在大会上面对所有员工，做出 “联想是家但又不是家”的回应和员工坦诚沟通；作为一个追求长远发展的企业，仅仅像家一样一团和气是不够的，更重要的是从公司长远发展考虑，建立更加高效的文化导向。很多联想员工都在一夜之间对“家文化”进行了反思。
“我们每一次发生变革，都要把变革的作用告诉大家，即使面对最困难的环节也会正面回应。”张瑾说，“所有事情采取坦荡、公开、积极的沟通，这个是最重要的。”
在联想，内部沟通部是一个长期设立的独立部门。一些重要的管理部门，比如人力资源部或者销售部，也设有部门里的沟通部，既属于本部门，又要向上级内部沟通部汇报。它们共同形成一个清晰的信息发布渠道，还负责策划促进各方沟通的活动。现在，沟通已经成为联想做每一件事的必备环节，而沟通的方式也涵盖了开会、书面以及发放员工手册等多种方式。
2004年12月8日，联想集团并购ibm的全球pc业务。完成并购交易后，联想pc业务规模跃升为全球第三。这是中国it企业海外收购金额最大的案例。随着联想总部迁至ibm总部所在地纽约，并将管理工作交给一些原ibm的高级管理人员，一封名为《究竟是我们收购了ibm，还是人家收编了联想？》的联想内部员工来信再度引发人们关注。这位署名“外来和尚好念经”的联想人表示，新联想已经越来越倚重ibm的人员和管理，原来大家敬爱的联想领导人已经相继升上神坛，成为联想的精神领袖，而实质的管理权将逐渐转移。
针对于此，联想内部目前正在开展“文化鸡尾酒”行动，通过组织案例讨论等形式，帮助大家发现和理解双方在行为方式上的差异性，并且通过网络平台，让员工们自己出谋划策，找到合适的解决方案。自“文化鸡尾酒”行动开展以来，已经讨论了近20话题，比如新联想还要提倡“艰苦奋斗”吗？对我工作的评价美国人是这样表达？面对国际同仁，我们需要改变吗？
在联想内刊上发布的“对于‘鸡尾酒行动’的回复”中，柳传志也坦承：“我们这个并购案，大致有三方面的风险。其中新企业的品牌能否被国际客户承认、被并购企业的骨干员工是否愿意留任这两方面的问题，是联想并购ibm pc部分的特殊风险、特殊问题，即一个相对弱势企业并购一个相对强势企业的特殊问题。而另一个风险即文化磨合，则是所有并购案中的共同风险、共同问题。现在，特有的问题解决得稍微好一点，而文化磨合问题则占据了联想并购案成败的重要位置。”
随机应变
对于联想与ibm之间的文化融合，gartner研究公司分析师martin gilliland认为：“两公司的文化都不应当是准文化，他们需要培养一种全新的文化。能否培养出这种全新的联想企业文化是成功与否的关键。”
在收购ibm pc业务之前，联想邀请了麦肯锡咨询公司对两家公司进行调查，最终的报告结果显示：联想和ibm有高达90%多的相似度。
职场网首席执行官赵宇明认为，联想长期从事组织的建设和发展，是收购ibm pc的前提条件。他对《商务周刊》分析到：“ibm是成熟组织的跨国公司，如果联想跟它差距太大，根本消化不了它，就像tcl消化不了汤姆逊一样。”
几乎所有专家都承认，联想之前取得的成功，也在很大程度上在于根据企业所处阶段的不同对企业文化进行相应的调整，即伴随联想一次次的转型，其企业文化也在进行一次次的嬗变。
在创业之初，联想主要考虑的是“生存文化”，特征为敬业和危机感。随着企业的发展壮大，联想文化又过渡到“严格文化”。在2000财年新老班子交接和组织分拆时期，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说，联想需要制造“湿润”的空气。这种文化建设非常适应当时联想即将实行向服务转型的战略。
在“亲情文化”刚开始实行的时候，联想总裁室的成员都佩戴一个特别的胸卡，上面写到“请叫我某某”。包括杨元庆在内所有人每天早上都站在公司门口迎接员工们上班。“员工们进门后先喊我一声‘元庆’，才能进去，不然我就一直跟他们握手。”杨元庆事后回忆到。
而并购ibm pc之后，联想更强调鸡尾酒式的文化融合。“速度、主动求变、规律和效率，就是我们总结出来的适应于pc这个行业的文化特质。”杨元庆表示，“但是ibm高投入、高回报的文化明显就不适合pc这个行业，这也就是我们更多要把这些适应行业要求的文化注入新公司，尤其是我们国际部分的原因。”
比如速度的问题。过去，ibm的pc部门对市场变化和价格竞争不够敏感，产品更新换代的速度和价格调整的速度都较慢，因此常常在瞬息万变的市场竞争中落后。新联想就此做了很多机制上的改变，比如把经营权下放给各个大区，让他们更快速地进行市场决策，还有不断强调前端和后端的协同配合等等。
另外，ibm的管理系统比较完善，每月、每周、每天要做什么，都很程序化，这被认为值得联想学习；但同时，这样的管理体系也有一定的不足，容易让人陷在事无巨细的忙碌里，少了对大局的关心，而这恰是老联想长处的地方。杨元庆说：“两家取长补短，就会形成一种强大的文化动力。”
在薪酬方面，联想倡导以3p为基础的薪酬理念，即pay for position（为岗付酬）、pay for person（为人付酬）、pay for performance（为绩效付酬），这与ibm pc部门的理念比较接近。但并购后的调查发现，中国员工普遍感觉并购后公司前景更好，因而对薪酬也抱有更高预期；而国外员工则担心自己会否被降薪。为此，联想对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险；而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
7月5日，联想发布了“企业年金”计划。在联想集团主管人力资源的副总裁乔健看来，“企业年金”计划不过是联想并购ibm pc之后多项薪酬调整计划中的一项。“让更多的联想员工满意，特别是让前ibm员工满意，正是这些调整的目标所在。”他说。
除了组织的融合外，来自不同国家的员工之间的社会文化融合也是联想正在解决的问题。由于社会文化的不同，外国人更加直接，中国人则相对委婉，在联想的一些会场，就出现了中国人不说话、外国人抢着说的现象。在讨论事情时，中国人往往在不同意的时候保持沉默，同意的时候才做出表态；而在老外看来，不说话则意味着默认。在过去的两个月里，“文化鸡尾酒”行动就重点讨论了在国际化过程中的“沟通”话题，坦诚沟通、有话直说成为大家认同的行为理念。
如今，在联想北京总部大楼，每个电梯里都挂着联想员工集体旅游的合影。照片中，或中或外，各种肤色的员工笑容同样灿烂。目前，大家开始关注的是“如何提升国际化能力”的话题，希望总结出中国团队提升国际化能力的多个行为层面。
维持平衡
张瑾透露，为了让员工更为积极地面对未来，人力资源部门正在培养其中的积极因子。比如传统联想文化中，总结问题总是多于总结成绩，这种批评精神在某种程度上也会成为公司发展的消极因素。人力资源部门在员工信心指数调查中发现，“在过去几天内得到上司肯定”一项是所有调查项目中得分最低的项目，这意味着员工缺少来自领导的认可度。“现在要多给员工一些鼓励。”张瑾说。
另一方面，严密的考核指标虽然有利于内部竞争，但也会让员工过于在意指标。目前联想正在考虑解决考核指标的实施频率过高、考核过于繁杂以及考核成本过大等问题。以联想的销售部门激励计划为例，以前是一年定一次，2003年变革后，为了更直接更紧密地与员工挂钩，每个季度都在调整。但现在联想又在逐步拉长这个周期，明年可能是半年调整，甚至一年调整。
按照联想集团新任ceo威廉·阿梅里奥（william amelio）的说法，联想目前将专注四项特定的举措：第一，在中国以外的市场更深入及更广泛地推行联想交易型业务模式；第二，加强集团全球供应链的短期和长远效能；第三，通过创新在市场上脱颖而出，同时继续实行成本优化，推动台式电脑业务的发展；最后，通过强大的宣传及营销举措，提升联想品牌的知名度。
但是，就在联想公布2006财年第一季度业绩的同月，国内一家杂志刊登的《联想遭遇赢家诅咒?》的文章，通过重点解析联想并购行为对自身产生的经济后果和财务变化，得出结论：“虽然目前成败尚难定论，但联想被市场寄予厚望的全球化销售、供应链整合尚未显现效果，近期战略调整再次打击市场信心，面临着极大的整合风险。”文章认为，市场、竞争对手、战略选择、文化、管理能力、投资者压力、政治等7个维度的困难最大，危及联想生存的隐患也最突出。
另外，一直倾向于从集团内部提拔人才的联想现在已经邀请了来自ibm、戴尔、微软等国际大公司的多名空降兵加盟。如何促使空降兵与组织本身文化的融合，减少由此带来的震荡，也是联想面临的一个重要议题。
被看作民族企业一面旗帜的联想，要成为世界的联想，的确需要做好经历各种困难的准备。从心理学实证方面，“激励理论”的学者寇菲（cofer）研究指出，当人们遇到挫折时，高达九成以上的人会选择五种反应：攻击、退化、压抑、固执与退却，而积极思考者的比率低于10%。从这个角度讲，联想一直矢志培育的个人以及组织的复原力，正是未来面对困难时促使员工积极应对的基石。