打败戴尔的捷径

对联想来说，最大的挑战不是业绩压力，而是如何能够成为一个真正的“跨国公司”。通过收购，他在业务架构与组织结构上实现了业务“国际化”，但要成为一个真正的“跨国公司”，却必须建立真正的可跨国运作的业务体系。

联想一直将戴尔列为头号竞争对手，杨元庆在公司大会上也非常直白地指出联想要在很多方面向戴尔学习。

戴尔在全球的业绩一直优异，只有在中国，因未能制定有效的针对性策略，再加上联想在此地盘踞，才陷入多重困境。但这并不能抹煞戴尔模式在全球其他市场的成功。对一直徘徊观望的联想来说，如果要学习戴尔，还有什么比从戴尔挖几个高层来更有效的方法吗？

联想不仅在中国区派出了顶尖销售人员前往海外市场培训，还组织其他市场的高管来中国学习。但联想及原ibm pc高管多是分销出身，对于直销理解仍不敌戴尔。这也是为什么联想密集挖来戴尔高管的原因之一。正是希望借鉴这些高管的经验，帮助联想在海外其他市场取得成功。联想ceo阿梅里奥也曾多次公开表示，联想几个市场重点之一就是海外市场。

同样值得一提的是，被原戴尔副总裁gerryp.smith接替全球供应链管理工作的联想高级副总裁刘军，被安排离岗学习一年。尽管外界有猜测认为其被削权，但其实正是联想在全球人才战略上的一个重要布局。

事实上，此次大规模挖角行动，完全呼应了联想海外策略。阿梅里奥表示，联想目前的首要任务是，将中国本土已获成功的“交易型客户模式”（重点在中小企业）快速移向海外，而联想的第二大任务是继续改善供应链，增强客户体验，此外则是改善联想海外品牌影响力以及台式机竞争能力，尤其是盈利能力。

显然，无论移植本土经验到海外，还是完善现有的全球供应链，提高海外影响力，联想都急需熟悉亚太尤其中国市场、且有海外背景的强力推行者。而他的最大对手戴尔亚太团队无疑是最佳的选择，他们在直销模式方面累积的经验将有助于提升联想在供应链方面直接对决戴尔的实力。

这样一来，联想是否准备全盘移植戴尔模式呢？以渠道起家的联想，会抛弃已成功了10多年的模式吗？

与戴尔的专攻直销模式不同的是，联想在坚持分销的同时，也尝试着大客户直销，这一模式被联想称为“双模式”。正是这一模式，帮助联想在中国取得了31%以上的市场份额。联想计划在中国取得成功后，双模式便向全球推广。

然而，对于未来的运营模式，杨元庆有自己的解释：“和联想在过去两年里所采取的策略没有什么变化，就是针对不同的客户，有不同的业务模式。关系型客户我们有关系型的业务模式，对于交易型的客户我们也有相应的业务模式。”

可见，在戴尔多位高层加盟联想后，未必预示着联想会把直销作为主要的销售方式，而是会结合直销与分销两种模式，根据各地市场的具体情况采取合适的方式。这也正是联想在过去一年反复宣讲的“双模式柔性企业”的概念。

联想在中国市场运行了一年多双模式运营方式，宣布取得了不错的效果。现在看来，联想正是为今后在全球范围的双模式运营练兵。

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