2007年5月，联想国际化两周年，与并购ibmpc初期定立的核心目标（打造一家全球化的it公司）相比，联想仍然行进在企业文化融合与人事混血的坎坷道路上。

而曾与联想并肩前进在国际化道路的tcl、明基则已经先后跌倒在“全球化”的进程中。

两年前（2005年5月），联想收购ibmpc后半年，正式迈入全球化的进程，公司对包括从供应链管理到企业文化进行全方位的变革。

与此同时，联想总部从中国北京迁往了美国纽约。2006年3月，新联想宣布裁员1000人，并将公司总部从美国纽约迁到了罗利。

两周前（2007年4月）联想全球（中国区除外）再裁员1400人，其中联想全球总部美国罗利将裁员20%.

历经此次海外削藩后，联想的“大脑”将重新回到中国。

裁员背后，从北京到罗利再回到北京

2007年4月裁撤的1400个员工大多来自欧美市场，其中约750个职位将被转移到更靠近联想供货商及生产地的新兴市场。

目前，联想的供货商、生产线主要集中在中国。同时，联想全部的研发中心将移向中国，部分软件测试业务移到亚洲，部分客服工作由美国移至拉丁美洲、亚洲和欧洲地区。

联想海外从此只剩下销售及研发两个职能。

联想斥资2亿美元打造的it运营系统，也将在一年内完成全球对接，未来，联想全球业务将完全据这套系统运营。

与2006年的首次裁员不同，联想此次行动的醉翁之意已不在节减成本，对美国等海外市场的战略性调整，预示着联想全球产业资源的重新布局。

tcl、明基国际化的前车之鉴

2006年末，联想高调发布《新世界新联想联想集团2006总结》。联想的长篇总结报告，展现出一派莺歌燕舞的景象。

比如，2006年8月，在《福布斯》杂志公布的“中国顶尖企业榜”中，联想高居榜首；2006年9月，美林证券将联想股票评级由“持股观望”上调至“买进”，显示了对联想全球增长的信心；英国《金融时报》评论，“在中国企业国际化总体进展迟缓的背景下，联想正作为中国企业驾驭收购的正面案例浮现出来。”联想集团董事长杨元庆更是在经销商大会上发表了激情演说——《无限风光在险峰》。

而早于联想从事国际化并购的tcl与在联想之后收购西门子手机的明基，则先后跌倒在“国际化”的道路上，预示着中国公司收购式推进全球化的捷径，正在演化成一种全球化陷阱。

2007年1月，tcl李东生在做客央视《对话》节目时，称呼阿尔卡特与汤姆逊为“老旧的机器”，要让旧机器重新工作不是简单上上油就行了，还必须早一点对它重新架构。

阿尔卡特因结构问题暴露早，已经提早作了调整，现在已度过最困难的时期。

而汤姆逊彩电则由于延误了调整时机，错过了平板电视革命性的技术进步，两年累计亏损20多亿港元。

明基领袖李焜耀先前曾寄厚望于西门子手机的研发能力和先进文化从而进行了并购，此后他发现，以明基的活力绝对不足以把西门子手机这个漏油的老机器重新激活，在赔了8亿欧元之后，明基宣布德国西门子破产而摆脱这个噩梦。

实际上，在并购之前，曾有人向李焜耀提出建议：虽然西门子声望很高，但成本居高、组织系统僵化，难以看好，然而无论李焜耀本人还是整个明基团队，都太想依靠一股外力加速其国际化品牌的塑造。

在总结明基跌倒在国际化道路上的原因时，李焜耀表示，整合一家国际性公司最重要的是人才储备。如果不能在关键岗位布置足够数量的、价值观统一的管理者，并购最终将陷入被动。而在收购前过于乐观、整合中因感情因素作祟而对外方管理层管控不严，则让整合不可避免地走向失控。

联想引入“戴家军”解决供应链问题

联想的竞争对手宏碁上季出货跃居全球第三，兑现其董事长放出首季度超越联想的“狂言”。

有业内人士称，“将联想上季出货排名与它近日裁员行动联在一起最直接的感受是——这家pc企业正处于焦虑之中。”联想的焦虑并不在于暂时被赶超，更在于其国际化战略的成效。

在整合ibmpc的初期，联想集团董事会主席杨元庆提出一套核心价值，即要在全球复制联想的双业务模式。

所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。“联想交易型模式有着巨大的增长潜力，而且这部分市场正是决胜未来增长的制高点所在，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”

总结起来很简单，实行起来却很困难。

事实上，“双业务模式”的推行需仰仗联想在设计、生产、服务、全球信息系统方面的全面整合，而其中尤以良好的供应链系统为重。事实上，作为pc行业的后辈，联想对于戴尔的供应链效率一直艳羡不已。

一位联想高层主管曾抱怨，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、囤货”。

究其原因，其认为有几方面，一是上游厂商英特尔和amd打价格战导致整个产业出现震荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。这几点分析，直戳联想供应链的心脏。

这不是个内部it技术和流程的问题，而是个长期的渠道积累和建设问题。

为了弥补与戴尔在供应链方面的差距，锻造全球化的、和谐的联想供应链系统，过去两年间，联想持续不断地从戴尔“引进”了大批高管，大力整合联想及ibm原有的供应链系统。

几百个高管才够用？

为了锻造积极有效的供应链体系，戴尔、惠普的亚太区高管被纷纷请进联想大门。

然而，纵观全球市场，联想在美洲地区的业务发展仍然显得不尽如人意，从2006财年开始，联想美洲区就陷入了亏损的沼泽。

第一财季，联想美洲区由赢利转为亏损2414万美元；第二、三财季，联想美洲区的销量分别下降了9%和4%，运营亏损分别为1800万美元和300万美元。

明基李焜耀在总结并购失败经验时谈到奥地利小说家茨威格的作品《昨日的世界》，令其最为感慨的是，书中所展现的一百多年前欧洲社会的生活形态、生活品质、工会跟雇主的关系等诸多细节，在今天的亚洲仍然难做到。这不由得让他得出这样的结论，“即明基的有些主管，在欧洲生活过七八年，坦白说还是不够。”

在收购之初，明基预期，将10余个有国际经验的管理者送到西门子，应该可以控制住局面。但是整合进行中，李焜耀意识到，这一预期过于乐观，他需要的，可能是四五十人的接管队伍。

事实证明，有相应接管人员负责的地区和部门，整合进展就要顺畅得多。但实际的情况是，李手下无足够的人可用。

“除非我有100个人在手上，可以全部派过去，密密麻麻地铺下去。”李说，“即使再找4个很强悍的大主管也不够，找10个也不够，何况找10个需要多长时间？要花多少成本？”

联想内阁出现三路人马

联想在2005年底用戴尔的威廉。阿梅里奥换掉ibm的ceo斯蒂芬。沃德。

接着，联想于2006年8月一揽子引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位。以全球化的团队改组ibmpc团队，这是联想运作的特色。对市场运作和效益的渴望压倒了对技术官僚的敬畏。

当时，联想高层的如意算盘是：与其继续摆放着一个美丽的技术花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。而且，改组也是一箭双雕。既可以抵消ibm文化的影响，又可以把戴尔的底细摸清楚，以便今后跟这个行业老大展开肉搏。这样，联想内阁中实际出现了三路人马：联想中国的老臣子，并购ibmpc转移过来的企业高管以及近一年来“挖角”戴尔所得人员。

少数服从多数的“举手制度”

杨元庆解释，“并购之后由于出现两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来反而更容易了。”

因为，在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么了。

不同文化背景的人走到一起，对于好坏常常没有一个统一的认识，谁也说服不了对方，那么就投票吧。于是在三方的讨论中，常常是多数的双方赢得了胜利的砝码。

1月20日，联想美国总裁宣布辞职。这个ibm老人，所保持的ibmpc那一套根深蒂固的东西，已经不适应新联想由戴尔和联想杂交的基因了。

在美国市场上，交易型业务模式是表，敏捷供应链的建设是里。从里到外，需要联想革命性的转型和调整。对其而言，在这样的背景下，也实在没办法维系ibm高贵的血统。

当然，这种改变是以一种适应美国人的方式发生的——两个对一个，少数服从多数。

戴尔与ibm遗老遗少齐齐举手，于是联想的官方语言变成了英文；

联想旧将与戴尔举手，于是在ibm供职几十年的联想美国总裁离职；

有意思的是，我们不知道是不是也是举手的结果，2006年9月，联想集团高级副总裁、联想中国首席运营官刘军以脱产进修的名义让出了执掌供应链的帅位。

在国资委的一篇关于中国企业跨国并购问题的报告中提到，“不同国家之间的文化冲击，是导致国际化并购业务失败的主要因素。比如，明基在并购西门子手机业务时，关注财务、技术、市场等方面，但忽略了双方民族文化和企业文化上的巨大差异和其可能要求企业付出的巨大整合成本。”

具体到联想的国际化并购，混合了三大it捍将血液的新联想能否克服肌体的排斥反应，持续走向国际化还在未知之数。

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ibm套现6.51亿港元，持股减少至8.82%

联想承认遭遇ibm二度抛售

联想集团股份遭国际商业机器ibm公司二度抛售一事得到证实，这是联想在国际化道路上遇到的又一个难题。

联想集团5月8日晚11时发布公告，ibm已按每股2.92港元的价格向投资者配售约2.23亿股联想股份，总计套现近6.51亿港元。据悉，ibm此次配售的股份占联想现有已发行普通股股本由股份及无投票权股份组成2.51%.配售完成后，ibm所持联想股份将减少至8.82%.

值得注意的是，这已是ibm在最近三个月内第二次抛售联想股份。今年2月，ibm曾以每股3.2港元的配售价向投资者配售3亿股联想股份，并从中套现9.6亿港元。

对联想来说，当初与ibm签署收购协议时，联想或许是希望利用ibm在pc市场的品牌和影响力，为自己开拓美国市场创造条件，但开拓国际市场尤其是美国市场归根结底还是要靠自己的品牌，而在逐步抛掉联想后，ibm对联想在开拓海外市场的支持力度势必会减弱。

对于此事，联想集团品牌总监朱光表示，联想不便对ibm减持联想股份发表评论，也不便于对ibm持有联想多少股份发表评论。减持不会影响双方深入的合作关系，今后双方仍将在有关方面密切合作。

联想季度财务报告概览

□2005财年第二季度（7月1日-9月30日）

综合营业额达港币285亿元，较上年同期增长404%，除税前溢利上升70%，达港币5.07亿元。

个人电脑销量较去年同期增长13%（根据行业统计报告），联想在中国、美洲及亚太区的个人电脑业务均取得盈利，在emea区（欧洲、中东和非洲）的电脑业务录得亏损。其中，大中华区，集团综合营业额达港币102亿元；在亚太区（除大中华区），集团的营业额为港币34亿元；在美洲的营业额为港币91亿元；在emea区（欧洲、中东和非洲），营业额为港币58亿元，经营亏损为港币0.68亿元。

点评：本季业绩首次反映原ibm个人电脑对集团业绩三个月的贡献。

相关收购在本年4月30日正式完成。

□2005财年第三季度（10月1日-12月30日）

联想第三季度营业额达港币311亿元，增长392%.除税前盈利上升46%.

季内，联想个人电脑销量增长为12%.其中，大中华区营业额达港币115亿元，占总营业额的37%；在亚太区占集团总营业额的12%，经营亏损为港币1.4亿元；在美洲区，占集团总营业额的29%，欧洲、中东区占集团总营业额的22%，较上季转亏为盈。

□2005财年第四季度（1月1日-3月31日）

联想第四季度综合营业额为港币244亿元，较上年同期增长417%.除税及重组费用前亏损港币3.17亿元。

季内，联想个人电脑销量年比年增长为11%.其中，在大中华区，第四季度综合营业额达港币84亿元，占集团总营业额的35%；亚太区（不包括大中华区）的个人电脑销量下降5%，占集团总营业额的14%；在美洲区，占集团总营业额的30%，经营亏损为港币2.52亿元；在欧洲、中东及非洲电脑销量降3%，占总营业额的21%，经营亏损为港币8700万元。

点评：从这个季度之后，产业分析师从各处都查不到明确数据，联想在每个大区营收之余，到底是盈利还是亏损。

□2006财年第二季度（7月1日-9月30日）

联想第二季度的综合营业额为37亿美元，较去年同期上升1%.除税前溢利为4，300万美元。

季内，联想个人电脑全球销量增长约10%.其中，在大中华区，综合营业额达14亿美元，占集团总营业额的39%，当中包括集团主要在中国经营的手机业务营业额；在亚太区（不包括大中华区）销量与上年相比，没有明显增长，占集团总营业额12%；在欧洲、中东及非洲区，销量上升5%，占集团总营业额20%.

点评：在美洲区的个人电脑销量下降9%，第二季度综合营业额为11亿美元，占集团总营业额的29%.

□2006财年第三季度（10月1日-12月31日）

联想第三季度综合营业额为40亿美元，较上年同期录得轻微上升。除税前溢利为6，400万美元。

季内，联想个人电脑全球销量增长约8%.其中，大中华区在区内的销量上升17%.占集团总营业额的40%，当中包括集团主要在中国经营的手机业务营业额。亚太区（不包括大中华区）的个人电脑销量在第三季度下降1%.在欧洲、中东及非洲区，联想的个人电脑在第三季度销量上升3%，占集团总营业额23%.在美洲区的个人电脑销量下降4%，占集团总营业额的26%.

点评：在美洲区的个人电脑销量持续两季下滑。

引入戴尔高管之后引发人事问题，认同感形成所需费时

杨元庆与阿梅里奥之间的价值认同

有评论指出，联想将戴尔亚太的人才引进自家大门，一方面有利于向对手学习；另一方面，也进一步稳固了联想亚太区的市场地位。

然而，有人的地方，就有江湖，因此，坊间流传着这样一个故事：有一天，联想董事会主席杨元庆接到下属的报告称，对原戴尔亚太区总裁、现联想全球ceo阿梅里奥的一些决定不甚满意，杨元庆便找到阿梅进行磋商，后者非常淡定地对前者说，我是ceo，你是总裁，资本运作的事，你说了算，业务上的事，我说了算。

2007年4月，联想集团ceo阿梅里奥向全体员工群发出邮件，宣布联想集团新成立了消费业务群组，由联想集团董事会主席杨元庆领导。

事实上，据此前杨元庆与阿梅里奥的约定，杨元庆不插手公司具体运营，只负责集团战略。分析人士表示，“这次杨元庆亲自挂帅消费业务群组，可能是杨元庆与阿梅里奥达成了新的约定。”

经理人企业归属感十分关键

当中国企业国际化，试图接管一家有着巨大历史遗产、依靠惯性前进的外国公司时，稳定局面的唯一办法是有足够数量的人才，他们不仅需要熟悉海外市场、精于双语表达、善管理，而且要与收购方有着一致的价值观。

这在并购的初期几乎是不可能实现的，职业经理人的企业归属感、并购方遗老遗少对企业的认同感，都是企业文化融合的拦路虎。

新团队成型需3-5年

对于怎么才能将新的团队完全融入到联想的机制中，杨元庆坦言，“我们很清楚，进一步的改善将不再来自于简单的像协同效应、减员增效这样的手段。新的变革是痛苦而需要耐心的过程。”

这个过程，在杨元庆的口吻中，短则3—5年，长则5—10年。投资者会否有这般耐心，不得而知。