来自戴尔的高管带来的戴尔直销文化，正在与老联想的效率文化与ibm的创新文化整合起来，形成一种全新的“鸡尾酒文化”。

2007年5月中旬的一天，美国旧金山，一个别开生面的鸡尾酒会正在举行。在几百人的会场中，两张中国面孔似乎是人们关注的焦点——联想集团董事长杨元庆和中国业务负责人陈绍鹏的出现使得这场酒会的确有些与众不同。

这是由联想组织的一次专场招聘会，其猎取目标是在美国当地工作的中高级人才，尤其是海外华人。招聘会在一种非常轻松、雅致的气氛中进行，大家一边品尝鸡尾酒一边攀谈。在听取了杨元庆的主题演讲之后，有意向的应聘者则纷纷同联想人员进行具体的洽谈。

“有一位在硅谷工作多年的美籍华人，带着妻子来参加招聘会，他们围绕联想向我问了很多细节性的问题，看得出来大家对联想公司非常感兴趣。”回忆起这次招聘，归国后的陈绍鹏依然难掩脸上的兴奋。

到硅谷招人去？这恐怕是很多中国企业难以企及的梦想，借助并购ibmpc业务成功“撑杆跳”进入国际化舞台的联想，如今已经开始体会到跨国公司人才全球化的优越性了。

自从前戴尔高管阿梅里奥空降到联想担任ceo以来，联想更是加快了人才国际化的步伐，从2006年8月以来，联想从戴尔公司先后“挖走”6位高层管理人员，其中包括供应链管理专家格里。史密斯，以及原戴尔中国区联合总裁之一的麦大伟。至此，公司仅高级副总裁以上高管扩充至近20位，其中半数以上均是外国人，相比一年半以前，高级副总裁以上的高管只有13位，而且几乎都来自联想和ibm.

显然，在融合了联想、ibm、戴尔、惠普等公司的基因之后，一个混血联想正在缔结。来自戴尔的高管带来的戴尔直销文化，正在与老联想的效率文化与ibm的创新文化整合起来，形成一种全新的“鸡尾酒文化”。

联想发现，并购ibmpc业务之后，海外业绩之所以长期低迷的原因之一，是由于人员费用高昂，效率低下。citigroupinvestmentresearch驻香港的董事总经理kirkyang批评说：“美国是个非常有挑战性的市场，不幸的是他们仍在用原班人马管理这一业务。”

在阿梅里奥上台之后，联想采取了较为激进的措施——裁员。从2006年年初到2007年年初，联想先后在海外进行了两次比较大规模的裁员重组，裁员人数达到2400人。业绩优良的大中华区则未受到裁员影响，据联想大中华区人力资源总监张瑾透露，并购ibmpc业务两年来，联想大中华区的雇员人数增加了30%多，“这也符合公司将人力资源从高成本地区向低成本地区转移的战略”。

不过，联想从外部引入智力的脚步从未停止。idc中国计算机系统研究部研究主管经理王吉平在接受《互联网周刊》采访时表示，联想在国内有大量的人才储备，不过要应付国际市场竞争，这样的人才状况是不够的。

目前，联想招聘外籍高管的渠道主要有三种，一种是通过猎头公司，另一种是专场招聘会，再有一种就是业务关系介绍。张瑾告诉《互联网周刊》，“联想最打动这些外籍高管的地方，主要是因为联想的发展变化很快，变化就会带来更多的机遇。同时，外籍华人则感觉回到了没有职业天花板的舞台。”

“联想选择外部的高管有自己严格的甄选标准，首先，候选者的个人风格必须同联想的企业文化相吻合，其次，他要能够补充联想欠缺的东西和能力，比如国际化沟通能力、全球运营经验等。”张瑾说。

联想的新文化将会更向哪个方向靠近？是更接近技术工程师形象自居的ibm，还是倾向于刚性文化的戴尔，或者延续老联想踏实的风格？

事实上，从柳传志时代到杨元庆时代，多年来，联想已经建立了有自己特色的优秀执行文化、管理文化。比如，作为联想文化的核心部分的管理三要素（建班子、定战略、带队伍），还有三心论（责任心、上进心、事业心），管理风格四要素（认真、严格、主动、高效），斯巴达克方阵等等。这是联想一次次跨越危机，取得成功的基础。不过，国际化显然带来了更为多元的文化，也带来了不同企业文化之间的融合与冲突。

“联想可以说是借鉴了各个公司的优势，形成了自己独特的文化，即强调创新和高效。从整体来看，老联想正在努力把自己的风格往更加国际化的方向上靠。”陈绍鹏说。在他眼中，联想和ibm有着相似的核心价值观，“即以客户为中心、创新和诚信。速度则是pc行业的文化。”

“国际化给联想带来了更加职业化的氛围。”张瑾说，“我并不认为外部元素给联想带来了太多的冲击。”张瑾的理由是，优秀的公司，其企业文化都是相近的，比如强调目标、执行、结果和速度。而一位联想内部销售经理则表示，一大批戴尔高管来到联想之后，都担任关键角色，他们对联想文化的影响力绝对不容低估。

2006年6月，联想中国平台启动了一次特别的内部活动，联想人称之为“文化鸡尾酒”活动。这项活动主要在联想内网上进行，讨论的核心话题是如何提高中国团队的国际化能力，以及加强同国际同事的沟通。“文化鸡尾酒活动已经延续了一年的时间，未来还将进行下去。”张瑾说。

这次活动让很多员工对中西文化之间的差异有了清晰的认识。一位中国的项目负责人在同国际同事进行沟通时曾经遇到了麻烦，他举了很多故事和例子来说明自己的计划，但这些故事和例子却被国际同事不断追问，离题越来越远。后来，他吸取教训不再“讲故事”，而是收集翔实的数据来讲解，沟通起来反倒顺畅多了。

甚至连陈绍鹏都卷入到这次学习运动中来。在一次内部总结会上，他对于提高团队的国际化能力总结了四点经验：1、汇报要简练，强调数据和事实；2、沟通要直接，切忌委婉；3、重视商务礼仪和自信；4、提高跨团队协作能力。

这些都是陈绍鹏的亲身体会。如今，英语已经成为陈绍鹏重要的工作语言，按照公司制度，他需要定期同ceo阿梅里奥进行沟通，包括每季度的高管会议、每月一次的一对一谈话、每周定期的中国业务汇报，“平时遇到重要事务，随时都可以打电话或者发邮件过去”，当然内容全部是英文。