在宝洁公司近十年来不断地对中国市场的渠道结构进行调整和优化的过程中，佳之兴已经发展成为宝洁最大的分销商之一，其2003年第二季度的销售额在宝洁上百个分销商中位居第二。

从佳之兴公司的发展历程中，我们似乎可以看到宝洁渠道策略跟随市场变化而不断优化的轨迹。

曾经流产的“君子协定”

1988年进入中国的宝洁公司与当时的广州肥皂厂和香港和记黄埔集团成立了在国内的第一家合资公司。在最初的五年时间里，宝洁选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户，这些商业客户基本都是国营的百货批发站，供销社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。然而，这个商业网络却帮助了宝洁公司最初的业务发展，海飞丝，飘柔就是靠这个网络被成功的推广。

随着宝洁生意的初步成功，宝洁加快了各种产品的推出步伐，并提出了全新的分销理念，强调市场工作的4p，即产品，价格，促销和货架的管理工作。而传统的商业客户经营理念落后，又很难改变原来的观念，体制僵化加之员工积极性不高，长期以来形成的拖欠货款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应求，但宝洁公司对经销商的应收帐款却很多难以收回。而宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性。此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼，很多人业绩相当突出。于是，宝洁公司下定决心在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的分销商。

而此时的佳之兴却是北京市供销社下面的一个家用电器销售部。1993年前后，历经了上个世纪80年代末期家用电器市场从卖方到买方的转变，家电市场开始转向了大批量的批发市场。佳之兴也开始考虑对业务进行转型。此时，宝洁各地的销售经理们在全国各地发动了一场寻找分销商的竞赛活动，很多区域里，甚至设立了分销商拓展的冠军，全国一下子出现了数目众多的宝洁分销商。在“两厢情愿”、各有所求的契机下，佳之兴开始了与宝洁最初的合作。

据佳之兴商业有限公司副总经理牛俊英介绍：当时，整个北京市共形成了五家宝洁公司的分销商。除了现在的佳之兴，另外四家分别是一商局下属的一商美洁、日化二厂的经营部、还有另外两家完全由私人参股的香海和通广公司。牛俊英回忆说，之后的几年中，这五家分销商之间“打”得非常厉害，因为当时宝洁给分销商的价格都是统一的，为了争取更多的市场份额，这五家供销商之间的竞争更多的是通过特价和促销的手段来完成的，导致宝洁的市场价格相当混乱，这无疑影响了宝洁的品牌形象。据说，最混乱的时候，当时宝洁公司的北京市场销售总监召集了北京的五家分销商签订了一份所谓的“君子协定”，该协定不仅为各分销商划分了固定的分销区域，而且规定，不能跨地区经销，在代理的范围内不能打价格战等等。

在市场经济比较充分的今天，这份现在看起来颇有些滑稽的“君子协定”，在当时其实也没有发挥多大的作用。牛俊英说，这份“君子协定”没有发挥作用的原因，不仅是因为这五家由于基础和体制不一样，并不在同一条起跑线上，而且，搞商业就是要进行市场竞争，这份君子协定并不符合市场规律。

“人海战术”的发展瓶颈

在1993年至1998年期间，宝洁发展了大量的经销商，依靠传统的“人海战术”，其产品分销率得到了极大提高。这个时期宝洁推出的护舒宝，舒肤佳等新产品很快被分销到每个商店。随着宝洁公司生意的迅猛发展，各个分销商的生意日益红火起来，有的分销商的年销售额可达几千万甚至上亿元人民币。

但是大量的问题也接踵而至：当时宝洁在全国有300多家分销商，但各家生意规模都比较小，而且竞争激烈，“串货”现象严重。而且，零售市场由于连锁零售终端大量出现，他们希望和宝洁公司进行直接合作，这无疑挤压了分销渠道的生存空间。而最难的还是宝洁的销售经理们，他们不仅要应对各个方面的挑战、负责众多品牌的推广，而且要负责各个渠道的管理和沟通等等事宜。这些都促使宝洁公司的渠道改革势在必行。

据富基公司市场总监穆建伟介绍，在传统的方式下，正常的分销成本要占销售价格的25%左右，即成本为100元的东西要卖到125元以上才能保本，这还不包括另外一些经销商和供货商之间培养感情的费用。当时宝洁分销商的“进销存”都是手工管理，开票有调拨员，库存有仓管员，出货有销售代表，应收帐款有财务人员。生意的发展使许多分销商不得不增加大量此类人员，以及准备大量相应票据等，这不仅大大提高了运营费用，而且信息严重滞后。为解决这个问题，宝洁公司花了数亿美元购买了platium公司的基于dos系统的分销商生意管理系统（dbs），后来的自动生成电子订单并与宝洁进行实时存货互动的高效分销商补货系统（edr），以及给分销商管理人员及时准确的报表的分销商一体化运作系统（ids）。而宝洁的目的很简单，就是希望分销商通过这些系统及时准确的进行信息沟通，从而节约大量的时间和费用，使管理人员从琐碎的细节中解放出来，着眼于全局。

2002年，宝洁公司的年销售额为402亿美元，利润额达到了43.5亿美元。然而这个大家眼中的超重量级“大富翁”给经销商的毛利点并不是很高。牛俊英介绍说，当时的情况下，由于宝洁分销商的生意规模小，竞争很激烈，加上宝洁给的毛利点很低，经销商的获利能力并不是很高，在这种情况下，经销商之间拼的就是规模、资金实力和内部的管理。

在牛俊英看来，分销商的利润来源只有通过两种方式提高：增加销售额和降低成本。而当时一些由于短视没有安装系统的分销商在以后的竞争中则显得力不从心。在这场经销商之间的较量中，一些没有竞争能力的经销商逐渐淡出宝洁的经销舞台。

“人工合成”双赢渠道

与此同时，宝洁也开始考虑对经过了市场优胜劣汰的分销商队伍再进行一次重新的识别和定位。1999年宝洁公司从现有的300多家分销商中寻找出乐意并有实力和宝洁公司发展战略伙伴关系的100多家分销商进行重点发展，而与余下的分销商中止了合作关系。当然宝洁公司也付出了代价：当年应收帐款中呆死帐近亿元，销售额迅速下降30％多。但宝洁公司坚信这次改革一定会取得成功。

接下来，宝洁公司需要考虑怎样尽快实现由现有100多家分销商覆盖原来300多家分销商的区域的问题了。于是在2000年，宝洁说服了分销商去异地开办分公司。此时，由于区域扩大，许多分销商的现金流出现问题。对此，宝洁公司增加了它们的信用额度，给予了更长的信用期限，一下子从7天延长到14天。而对自身风险的控制，宝洁公司也采取了相应的措施。宝洁公司要求所有的分销商提供固定资产抵押或第三方担保。为了更好的帮助分销商执行这些职能，宝洁公司一下子投资两个多亿帮助分销商购买200多辆“依维柯”，用于覆盖中型商店，200多辆面包车用于覆盖小型零售店，并配备pda进行销售拜访。

宝洁公司减少了分销商的数目，但却通过各种方式帮助经销商获取了更高的销量和利润。2001年左右，宝洁根据经销商进货的多少和资金结算的速度重新调整了原来一成不变的价格制度和授信额度，这无疑大大促进了经销商的积极性。在宝洁采取的各种相关的激励和保护措施下，留下来的宝洁经销商的销售规模和利润都在逐年增长。如潍坊百货公司，1999年，其宝洁生意约为8000万，而现在可以达到将近1亿2000万，增长近50％。当年北京的五家宝洁分销商虽然如今只剩下了佳之兴和一商美洁两家。但是，他们的生意量和区域却在不断的扩大。如今，佳之兴的年销售额已经从上个世纪90年代的上千万元发展到现在的数亿元。同时，佳之兴在北京之外的地区设立了四家分公司。

宝洁公司在采用先进的理念和信息系统巩固分销商竞争优势的同时，其实自己也在其中不断的获取收益。现在，佳之兴每月宝洁品牌的销售额将近1500万元，通过ids等先进信息系统的使用，每天库存的占有资金只须要300万元人民币，宝洁产品的库存天数现在只有3天，资金周转率大大增加。而这在以前是难以想象的，回忆起以前的情景，牛俊英不断地感叹：“太费劲了！”牛俊英说当时每天有4个人必须一刻不停的开单，但仍然存在着产品断货和滞销的情况，而且库存结构极不合理。虽然当时每个月宝洁品牌的销量只有八九百万元，但库存周期却是现在的近7倍。库存大大降低了，资金周转快了，也就意味着销售额大大增加了。而按照牛俊英的利润来自提高销售额和降低成本的说法，宝洁的经销商无疑获得了最大的发展机会。这不仅使宝洁自身受益匪浅， 而且在互利互惠的商业操作中，宝洁公司和经销商之间形成的战略关系也得到了进一步的强化。

信息技术引发的“二次渠道变革”

通过几年的发展，虽然ids系统为宝洁和分销商立下了汗马功劳，但是这个在dos版本下的应用系统显然面临着诸多的问题。现在的佳之兴运行着三套应用系统，用友的财务系统、宝洁分销的ids系统和其他分销品牌（佳之兴代理的与宝洁品牌没有冲突的其他一些品牌的产品）的另外一套系统，这三套应用系统由于支持系统的不同，至今还孤立作战，之间难以形成数据的接口，ids系统亟待升级。按照牛俊英的想法，最好是有一套系统能将这三个孤立的系统进行整合和统一。

而对于宝洁自己来说，这项对经销商的扶持行动也面临着一些与公司发展理念相冲突的地方。在宝洁看来，一个人与其花费了的一生的精力去克服自己的缺点，还不如把自己的优势发挥出来就行了。一个公司也是如此。以销售和研发起家的宝洁希望自己能更加专注，把自己并不擅长的业务外包出去，把更多的精力放在自己的核心竞争力上。而在过去的几年里，每一次建立分销商的管理信息系统，宝洁公司都会给分销商管理人员集中培训，使他们能够熟练掌握相关知识，一些系统的支持和维护的工作也是由宝洁承揽下来的，这无疑耗费了宝洁很大的非专业方面的精力。现在，经销商对ids系统进行升级的呼声正越来越高，如果不改变方式，宝洁还得继续投入。

面临着种种问题，宝洁决定委托一家更专业的公司来为宝洁分销商的信息系统做支持、培训和升级的工作。这家公司不仅可以做好宝洁和分销商之间的供销系统，而且必须深入了解零售终端与经销商之间的供销运作关系，因为这些经销商下一步即将面临与零售终端之间进行信息对接和交换的工作，也只有这样才有益于整个供应链条形成良性循环，而靠零售起家的北京富基旋风公司因此获得了与宝洁合作的机会。

富基按照宝洁ecr-vmi专业分销业务指导思想和efuture one drp（分销资源规划）的优化设计和应用，为宝洁提供了dms分销解决方案。该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，主要包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。

目前，富基公司正在和宝洁的经销商进行积极的合作，已经实施了60多家分销商的dms系统上线。

深谙互利互惠的宝洁公司对于分销渠道的优化工作一刻也没有停止，十几年风雨历程，宝洁打造出了整个消费品行业最好的分销商队伍之一，而为分销商配备先进的it工具则是他们未来克敌致胜的法宝。虽然宝洁扶持经销商的实力并不是每一个厂商都具备，但是其发展历程至少指明了一条如何做到最好的路径。