2004年11月18日，在一年一度的央视黄金时段的招标会上。国际知名日化企业宝洁以3.8515亿元的天价，成为央视新一界的标王。

众所周知，央视招标大会从来都是本土企业挥洒自信、实现快速成长的舞台。从孔府宴、爱多，到熊猫、蒙牛，无论市场成败、水分多少，标王一直是国内企业的囊中之物。2003年，宝洁首开先河，国际品牌第一次参与央视招标；今年宝洁又豪赌央视，成为历史上第一个“国际”标王。

作为一个具有160多年发展历史，在全球拥有300多个品牌的国际知名企业。其夺标能力，我们自然无可否认。但是，3.85亿元的天价，任何企业也不可能小视。按照国际品牌在中国市场一贯的严谨、稳健和理性的作风，宝洁夺标当然不可能是一时的头脑发热，其中必然有其值得深思、探究之处。

综观宝洁近年的发展，雄霸中国市场的宝洁，正遭遇发展过程中的两大难题：

一、 先发优势频遭“黑马”挑战

宝洁能长期在中国市场呼风唤雨，得益于其对中国市场的精心培养，先入为主，夺取了消费者的心智。特别是在洗发水行业，飘柔、海飞丝、潘婷三个品牌已经占据了中国洗发市场的半壁江上。

但谁都知道，标准的制定者的发展不可能是一帆风顺的，它会受到后来者的直接挑战；先发优势随着时间的推移也会慢慢消磨。日化行业并非一个竞争完全成熟的行业，宝洁的一家独大不能反映整个行业的集中度。宝洁在一些品牌上市场份额的失守，已经反映了宝洁不可能在一种安逸的环境中坐享庞大的中国市场。

在洗发水领域，2002年，重庆奥妮首创“植物一派”，“扬起民族大旗”，成功打造了“百年润发”“首乌”“西亚斯”三品牌，敲响了宝洁重新审视国产品牌的警钟；紧随奥妮之后，丝宝推出“舒蕾”“风影”“顺爽”三大品牌，目标直指宝洁的“潘婷”“海飞丝”“飘柔”。利用终端掀起“红色风暴”，挤身进入前三名，市场占有率近10%。宝洁被迫调整自己的终端策略，对竞争品牌进行“实力”压制。近年来，力士、夏士莲的积极竞争，也给宝洁带来了不少压力。

在洗衣粉市场上，宝洁的优势更是消失待尽。纳爱斯雕牌以低价策略迅速切入市场，成为中国洗衣粉市场的第一品牌。奇强、立白也表现很强的增长势头。面对此种情况，宝洁的汰渍和碧浪只剩下招架之功，无奈多次降低身价。

美容化妆领域品牌的稀少更是宝洁的心头最痛，宝洁在中国市场仅有s-kⅱ、玉兰油两个美容化妆品牌，这相对于有500亿元市场容量的美容化妆品市场和宝洁在中国市场的整体影响力来说，实在显得单薄。相反，其对手欧莱雅的金字塔品牌战略却演义地精彩纷呈。10多个品牌迅速崛起，单单一家就足以让宝洁坐立不安了。国产大宝更是稳首低端，宝洁在美容化妆领域的劣势更是显露无疑。

由此可见，宝洁的先发、垄断优势一直在受到后来者的挑战。近年来宝洁产品全方位受到攻击。此时此刻，宝洁需要静下心来，重新思考其全球多品牌战略在中国的运用，对其在中国市场的品牌策略做出合理的调整。宝洁此次夺标,应该是对这些后来者潜在危险的意识与积极防御。

二、多品牌遭遇中国瓶颈

宝洁多品牌和通用的多元化一样，都是国际营销史上成功的典范。在中国市场上，宝洁多品牌的利剑的杀伤力也非同寻常。早在1988年，宝洁刚刚进入中国时，海飞丝、飘柔、潘婷三大品牌的推出，基本上规定了洗发水市场的产品布局。以后不管洗发水如何发展，总逃脱不了“去屑”、“滋养”、“柔顺”三大产品功能。正是由于这种预见性和规范能力，宝洁长期坐拥洗发水市场的大半壁江山。飘柔的领导地位更是牢不可破。另外，宝洁的其它产品如香皂品牌舒肤佳，牙膏品牌佳洁士，洗衣粉中的汰渍等，也都是个品牌所在市场的领导型品牌。

宝洁公司在中国市场的表现实在另人惊叹，其多品牌的推广能力也是世所罕见。但是，宝洁公司多品牌战略也并非无懈可击。从今年来宝洁各品牌的市场表现来看。宝洁多品牌战略在中国市场的实施中，依然存在很多不尽如人意的地方：

1、 品牌未进行价格区隔

中国市场是一个消费者地域差距最显著的市场，中国市场总体容量大，这是吸引国外企业来华投资的主要原因。但是，大市场的分散性也提高了国际品牌满足消费的难度。由于消费的分散性和多层级性的存在，消费者对产品价格的敏感度非常高。特别是大众消费品，产品价格的高低、价格的变动往往是左右消费者是否购买的重要因素。

宝洁的多品牌战略，放在中国市场，实际上是一个针对高端市场的多元品牌战略。由于进入初期对中国市场发展速度的过于乐观的估计，宝洁的产品品牌基本上都是以高价推出，自此形成了宝洁品牌群的高端形象。我们知道，产品价格的发展的结果是无限的接近价值。也就是说，高端产品的消亡只是一个时间问题。而洗发水市场，这一天似乎来得更快。面对隆力奇、雕牌的价格攻势，欧莱雅各品牌的全面排挤，宝洁在市场初期对中国市场的不完全覆盖，导致了目前某些产品线上被动的局面。

所以，宝洁的多品牌没有根据消费者的不同消费层次，用价格来界定各品牌的位置。在中国市场，它是不完美的。2005年，将会是宝洁亡羊补牢的一年。

2、 品牌数量得不到扩充

宝洁在全球有300多个品牌，而在中国却只有10来个。可同时，中国市场上有上千个日化品牌，在市场上有点名气的日化企业都有好几个品牌。从宝洁学到的多品牌战略也是国内日化企业对付宝洁的常用武器。诚然，面对日化消费的低品牌忠诚度， 多品牌对小企业来说可以混水摸鱼，对大企业来说可以完善产品线、提高市场覆盖率。 所以，说宝洁强到不需要创立或引进品牌那是不可能的。宝洁由于历史原因，还存在这某些市场的空缺区域，此种领域新品牌的引进或创造更是当务之急。

然而，宝洁品牌扩充的路上却几多羞涩。致力于中国黑发市场的润妍，在一段时间的喧嚣之后于2002年4月匆匆退场，由飘柔首乌全面接管黑发市场。如果说润妍的失败是对规则制定者破坏规则的惩罚。那么收购羽西的失败则是宝洁在中国霸主地位的动摇。欧莱雅在美容化妆领域的实力远远超过宝洁。

所以，2005年，宝洁的“寻子”工作任务相当艰巨。

2003年蒙牛夺标是为了改变依附者的形象，实现高速发展后的再次突破，成为真正的“中国牛”。今年宝洁夺标，自然与其存在的问题密不可分。事实上，自从1998年宝洁遭遇中国市场的首次销售倒退后，便开始了大规模的品牌调整。2003年，一向以高姿态面世的宝洁，已经发动了多轮价格战。汰渍、舒服佳、玉兰油沐浴露和激爽都是宝洁降价的对象。2004年宝洁的品牌调整还在继续。飘柔大品牌战略的实施，对农村市场的大力推进，以及对美容化妆领域品牌收购对象的积极寻取，都表现了宝洁力求稳固市场的决心。

基于宝洁稳固市场的要求和整个市场发展的态势，宝洁此次夺标的目标应该不外乎以下几种：

一、 进军低端市场，全面本土化

宝洁对中国消费者的研究是非常深入的。所以，十多年来，宝洁在中国消费者的“优质”形象一直没有改变。但是，由于在进入初期，宝洁过高的估计了中国消费的增长能力。所以，几乎所有产品都以高端推出，对低端的把握远远不够。所以，宝洁过去的本土化，是一种残缺的本土化。对宝洁来说，真正本土化的产品是面向大众的。面对竞争，宝洁的本土化需要更加完善。

宝洁夺标，通过中国最广泛、最大众化的媒体来满足企业进军低端市场的传播需求，是对日化消费趋势、潮流的理性把握。

二、 高空垄断，抑制黑马产生

日化行业是品牌忠诚度极低的行业，日化行业也是大小品牌充斥的行业，日化产品对广告的依赖超乎寻常。在日化行业，电视广告和明星代言从来就是中小企业进行品牌突破的进攻利器。 正因为这样，2001年世界杯上，风影、顺爽横空出世；2003年春节，拉芳一举成名；宝洁的电视广告也是年比年高。曾经拒绝广告、特例独行的奥妮，两年之后终因耐不住寂寞而重新开始广告活动。

经验证明，广告是知名品牌进行品牌维护、中小企业快速成长的重要手段。在自身知名度、美誉度已经很高的情况下，宝洁不惜重金夺标为王。在进行形象维护的同时，更多的还是一种对高空媒体的垄断。想想，在缺乏强势媒体助攻的品牌竞技场上，“黑马”还能轻易取胜吗？

三、 推出、引进新品牌

种种迹象表明，宝洁对新品牌特别是低端日化品牌的需求非常迫切。虽然，飘柔大品牌战略也是宝洁进军低端市场的一种方法。但是，这毕竟是一种前无古人的尝试，是否可行还有待市场检验。一向以稳健著称的国际品牌，自然不会押宝于这种“大胆尝试”上。事实上，低价飘柔的推出无可否认的影响到高端飘柔的销售。所以，在洗发水领域，如果发现比较合适的收购对象，宝洁自然不会错过。另外，在美容化妆领域，宝洁的品牌一直很单薄。是宝洁需要添丁补口的重要领域。

毫无疑问，拥有优质的高端媒体，新品牌的引进、推广将变得更加容易。

2005年将是日化行业进行全面洗牌的一年，宝洁之所以夺标。在看重央视市场价值的同时，更是出于对行业发展的预测。不断市场化发展的央视，从娃哈哈到蒙牛等一系列成功案例，让宝洁夺标的行动底气十足.