约翰·白波（johnpeper），宝洁（p&g）公司现任董事长，尽管他个人风格温和而诚信，但他的坚定使他早就成为宝洁真正的灵魂人物。1999年，在宝洁工作36年，担任宝洁董事长4年之后，他退休了，但2000年，当宝洁2005重组计划受阻，需要他时，他义无返顾地回到宝洁，与众同行。

白波先生对宝洁在中国的发展非常重视。曾多次来到中国，2001年10月下旬，他再次来到中国，27日，在北京接受了记者的采访。

wto后对中国的期待有增无减

记者：中国加入wto已经铁定事实。您认为对宝洁而言，是机遇还是挑战？

白波：我们非常欢迎，实际上我们这么多年来一直为此而努力。关税的下降将降低进口原料的成本，产品的分销渠道会改变，法制的健全有利于宝洁在中国的市场运作。对于中国，入世的好处将不仅仅是停留在经济层面。挑战同时存在，保持品牌优势将显得更加重要。竞争将促使小品牌被淘汰，只有大品牌才能生存下来。

全球宝洁的挑战

记者：宝洁公司的宗旨近两三年里曾在科技创新和消费者至上间摇摆，你们现在是不是已经确定什么对你最重要？它会决定宝洁曾确定的2005的重组计划的命运吗？

白波：我们在未来两到三年里的宗旨是，无论我们做什么，客户永远是第一位的。我们的ceo就指出，技术是我们在知道消费者的需要以后去满足他们需求的主要方法，同时，我们也要明确我们的价格是合适的，我们已经在包括中国在内的各个地区采取了很多措施来保证我们的价格能够反映我们的产品价值。

记者：宝洁是一个很大很优秀的跨国公司，它会不会有大企业病？比如在人力方面，宝洁的内部培养计划，它很稳健，按部就班地培养人才，但它会伤害员工的创造性和个性。

白波：内部培养计划如果说不是我们100％的特点，也是我们99.5％的特点。这个计划是为了通过有效的结果测评、高度的文化认知度和高度的相互认同感来推动员工发展。在这个高度发展的社会，如果我们不促进员工间的交流和公司内外部的交流，我们的公司将会面临非常大的挑战。我们不得不向外发展。如果不这样做，我们就失去锋芒，整个公司就会失去创造性。

你问题的后一部分其实是和一个公司是否尊重员工的差异性有关。我们的员工不必都是同一个类型的，关键是我们要相信每一个员工都是可信的，都是有创造性的。我们之所以成功，就是因为我们的员工都各有特点，他们有不同的工作经历，有不同的教学背景。他们当然也有共同点，比如他们都在朝好的方向努力，他们都坚信客户第一性。但他们在国籍、个人风格、思维方式上都有很大不同，这种不同就是我们公司的力量来源。

我们的公司不是一个美国公司。如果你去看一看我们职位最高的250位管理者，可能只有三分之一是美国人。我们的人员来自像中国、印度、西欧、拉美等多个地方，这也使得我们公司变得更加强大。我们要让员工知道，他们不必都变得一模一样。

有时候，公司变大就会意味着官僚气息的增加，这样这个公司就会走向失败。我们让不同的员工来公司，让他们充分发挥自己的潜能，告诉他们，他们能让公司变得更加成功。

记者：前不久，记者在上海采访了国际营销界的权威科特勒先生，他说：以前沃尔玛是听宝洁的，做大以后，宝洁就要听沃尔玛的了。在中国，你们和经销商之间的关系是怎么样的？