海信集团主管市场营销的副总裁程开训这段时间忙得团团转。他在操盘一个“大手笔”战略策划，这就是事关海信信息产业未来的新战略——“龙虎计划”。

4月12日，海信集团精心策划的“龙虎计划”将正式推出， 原方正科技副总裁周险峰带队的“空降部队”首次公开亮相。

在发布之前，记者从海信得知，海信“龙虎计划”的目标是，用1年时间建立提供真正3c融合产品的公司；3年销售规模突破50亿元；5年内实现上市融扩资。其中，“龙”的涵义是把握3c产业的龙头；“虎”是指建立具有强大生命力、现代化的高科技企业，成为最具价值的公司。

在此之前，还有一个 “龙虎计划”，就是去年10月tcl启动的打造tcl未来“龙虎计划”。在tcl的“龙虎计划”的蓝图中，要在未来3~5年内，多媒体显示终端与移动信息终端两大业务进入全球前5名，使tcl成为腾飞寰宇的“龙”；家用电器，信息和电工照明三大业务，以及正在发展的部品产业和文化产业形成国内领先优势，令tcl成为雄踞神州的“虎”。

同行的一举一动，相互都会非常关注。海信为什么也命名为“龙虎计划”，是有意还是巧合？程开训解释说：“两个“龙虎计划”从内容来说不一致，但本质或许是一样的。设立一个形象的口号与目标，鼓舞内外部力量达成这个目标。”

就在海信酝酿“龙虎计划”的时候，tcl低调完成了对tcl电脑与tcl数码的合并重组，新公司名称为tcl电脑科技（深圳）有限责任公司，杨伟强出任总经理。据了解，tcl这次整合，也是tcl集团“龙虎计划”的一部分。

同是从家电企业发展pc之路，海信和tcl都经历了类似的历程。8年前，海信进军电脑业，成为第一家进军it的家电企业，但现在却被晚来两年的“后来者”tcl甩在后面。。

海信和tcl对ｉｔ业务的调整有异曲同工之处，两家公司都是电脑与数码业务进行合并，瞄准的方向都是索尼。

据idc对中国it市场的调查统计，2003年消费电子市场已经超越政府和电信而跃居第二大市场。而且3c融合的趋势越来越明显。无论是it厂商、通信厂商还是家电厂商都不想错过机会。无论是海信，还是tcl都想借数码浪潮征战3c江湖。

交了8年学费

海信当初进入it是瞄着3c融合的目标，对市场的培育期认识不足，从而也造成了战略上某些方面的失误，这其实是当时中国家电企业进军pc犯的“通病”。

3c 融合是海信董事长周厚健的产业梦想。1996年，海信是带着3c梦想走进电脑业的。走过这八年，海信电脑曾有过一段风光，然而，也有很多痛楚。

海信在“樊军时期”创造出计算机品牌的辉煌，但从经济效益看来，樊军没有达标，交了三年学费不见收获，樊军离开。海信电脑的历任主帅除了第一任总经理樊军近三年的任期外，以后的各任总经理的任期基本都在一年左右，给人的感觉是“你方唱罢我登场”，而市场地位并没有改观。

“坦白地说，海信计算机公司这么多任领导的能力都很强，都曾经在自己的岗位上做了很出色的成绩，”他们带着勃勃雄心来到计算机公司，也做了调整、努力，然而都没能逃过“业绩”关。

实际上，“亏损之痛”tcl电脑总经理杨伟强也经历过。“2001年，杨伟强成了整个集团的亏损大户，承受了巨大压力。就在杨伟强最困难的时候， tcl集团总裁李东生特意约杨伟强打了一场高尔夫球。期间，李东生没有一句话提及tcl电脑的业绩问题，但“不论在举手投足之间还是在关切的眼神里”，杨伟强感觉到了李的信任，立刻重新振作起来。李东生没有撤换杨伟强，tcl电脑度过了难关。”一位曾担任海信计算公司负责人在谈到有媒体写杨伟强的这一段时充满羡慕之情。

“也许该多给他们些时间。”从成立之初就加盟的海信计算机公司市场部经理刘冰谈到他亲历各位领导的更迭，有些惋惜。他说，“每个领导如果任期够长我觉得可能发展要比目前好得多，”每任总经上任后都大刀阔斧地进行了调整，但是这些效果解决不了根本问题，每个人都是按照自己的个性，自己的一些优势去调整，结果他第一步刚刚实施了，正准备实施第二步的时候就可能就被换掉了，新换的人就开始做另外的事情。” 领导层频繁更换，政策不断的调整，整个公司经营的思路，政策以及文化都没有积淀下来，给人感觉公司发展几年还像个新公司，士气受到影响。

曾经是海信家电产品“营销高手”的王伟孔，2001年下半年到计算机公司后，也仅担任了一年总经理就离开了。是否是他们的“家电”出身并不适合做it？做家电和做it是否有本质不同？王伟孔承认存在差别，但他认为这也不是海信电脑做不起来的根本的问题，没有坚持、战略方向性差才是根本问题。

“要想降低成本，没有经济规模，要想大规模地在市场上提高水平，又没有资源。”规模和效益的矛盾困扰了历任海信电脑主帅。tcl的杨伟强也曾经历“资本短期追逐盈利和企业中长期稳定投入的矛盾”的煎熬。

企业是一个趋利动物，当企业没有营利的时候，企业的负责人就必须要为没有盈利而负责。企业老板从财务去审视企业的，更多强调财务的健康，这何其并没有错。

“海信的投资也不少，但总是细水长流，没有集中的投资。”“一个是没有抓住市场机会，集团战略不够重视，再一个是以前没有经验积累。” 集团高层缺乏熟悉it的人，总体it宏观规划不够清晰。”不同的当事人反映了不同的问题，有很多都直指海信集团高层的战略问题。

idc中国公司副总经理、业务发展总监万宁分析认为，海信电脑的战略存在问题，当时海信的很多宣传、口号都是以海信成为“中国家用pc”的老大为诉求点，以及实现3c融合为目的，现在看来这是可实现的，但是在四五年前还是有些超前。然而，市场是残酷的，企业要生存就必须获利。这关系到战略，就像一个博弈的开始，当开始一个市场决策时，公司拿出的砝码是否能支撑到企业获利。如果有足够的资本，就可以制定一个长一些的战略，用一段不获利的时间来进行准备，推进市场。然而海信过高地估计了市场回报的时间。

海信当初做计算机有两个目标，一个是通过发展这个行业，将它与高清数字电视等进行融合；第二个目标也是为了获得一个市场，向外扩展相关一个产业。第一个目标海信更为看重。

“战略不足肯定是非常重要 的原因。相比家电，pc毕竟只是小板块，所以pc在发展过程当中，受到的重视程度、投资的力度，管理力度都不够。而且，当时进入it，要达到3c融合的效果，在技术和市场方面都不太成熟。”海信集团副董事长夏晓东的说法印证了万宁的看法。“现在看来，今天的情况和原来预想的是有比较大的出入。”夏晓东说。

海信当初进入it是瞄着3c融合的目标，对市场的培育期认识不足，从而也造成了战略上某些方面的失误，这其实是当时中国家电企业进军pc犯的“通病”。tcl曾经提出了一个更虚的概念——信息化家庭，这个概念在5年前还遥远。

海信和tcl在3c融合道路上都经历了波折。

开辟“新曲线”

海信无论是八年前进入pc，还是今天向数码转型，目的都是一样的，都是为了寻找新的增长点，完成企业成长的曲线构建。

海信一直没有放弃pc的原因之一就是海信也看中it的“融合和辐射“作用,而且，周厚健始终认为单单做家电很难成就一个成功的企业。

其实上，近几年中国家电企业的日子越来越不好过。在国内、国外品牌的竞争中，利润空间已经十分有限。根据tcl集团最近公布的2003年年报，tcl家电产品的毛利率下降了2.4个百分点，通信产业的毛利率下降6.8个百分点，而tcl信息产业毛利率却略有上升。海信电器目前2003年年报还没有公布，根据2003年中期报告，其上半年的净利润同期相比有49%的降幅。如何走出目前困境，实现突围，成为摆在家电企业面前的紧要问题。

著名的商业哲学家查尔斯·汉迪认为，每一个公司都有自己的生命周期，而公司长寿的奥秘在于：如何在公司的既有成长曲线快接近“抛物线顶点”的时候，适时地开辟另条曲线。当一种产业处于停滞和衰减时，就需要一个突破寻找新的增长点，目前在白色家电里也出现这样的状况。海信无论是八年前进入pc，还是今天向数码转型，目的都是一样的，都是为了寻找新的增长点，完成企业成长的曲线构建。

彩电利润日益摊薄，空调大战愈发惨烈，在家电市场上折腾得筋疲力尽的周厚健急于寻找新的奶酪，海信在cdma下了很大赌注，而在cdma总体不景气的背景下，想短期得到回报是不现实的，周厚健把目光转向了it行业。

一年前，海信集团董事长周厚健从美国空降奇兵王志浩，这位有着14年世界it企业背景的“总工”随即捉刀海信it产业的整合。王志浩的加盟，让海信的it之路明确了方向。王志浩使ｉｔ的概念弥漫在海信集团整个3ｃ产业布局中。王志浩认为ｉｔ的渗透力带来强大的市场拉动力，新技术促进新需求，信息产业融入家电是一件相当可怕的事情。

事实上，“这种可怕的事情”已经正在发生。去年11月份，王志浩在美国市场上发现高清电视的品牌有十五六个之多，以前都是没有见过的。平板电视出来以后，生产电视的门槛变低了，因为模块化了。就像pc的兼容机个人可以装，现在个人组装彩电的那一天已经不远了。“市场竞争已经很残酷了。”

从去年开始，摩托罗拉、戴尔、惠普等公司相继进军平板电视电视市场。市场的飞速变化，让王志浩认识到要快速行动。

海信能够坚持八年做pc，经济上可能没有得到一个很大的丰收，但海信电脑对海信3c的融合起推动作用，相比其他企业，在3c产业布局方面，tcl和海信最为完整。

万宁表示，在未来，家电业必然走向全面数字化，而it业正是引领未来数字生活的龙头，家电企业进军it成了理所当然。万宁认为，海信现在在3c融合这个着力点上再度发力是很有利的，因为目前有太多的数字已经显示信息家电、数字家庭正在逐步展开，产业链已经比较成熟。促成这条产业链的成熟有以下几个因素：一是家电的普及率，二是互联网的普及率，三是电信费用的降低，这些都促成了多功能信息家电市场的展开。海信的海量分销体系，是海信进入pc的优势。

2003年海信集团销售收入是221亿元，it产业不到1/3。tcl分行业的主营业务中，多媒体电子137.8亿元，通信产业97.8亿元，信息产业20.6亿元。目前家电企业的3个c中，计算机都是他们的“短腿”。3c融合，任何一个c都要强大。海信和tcl都想把这个“c ”拉长。从未来几年发展来看，3c融合越来越明晰，海信不能错过。

向数码转身

在pc业务上苦撑时日而坚持大旗不倒的海信借道消费电子能否完成其在pc业务上的战略转移？

海信数码产品有限公司在1月15日就已经注册成立，原海信计算机公 司的业务合并入海信数码，在周厚健的支持下，王志浩正是这次整合的“操刀手”，原方正科技副总裁、现任海信数码产品公司ceo周险峰也是王志浩挖来的。

据王志浩介绍，海信数码业务的整合过分两步实现了平稳过渡，第一步是公司的平稳过渡，现在已经基本完成了。第二步是经营班子的平稳过渡，4月份过渡完。数码公司吸收了原计算机公司的产品、产品线、研发、渠道、还有骨干员工，除此以外，还在产品中增加了一个新的方向――软件。王志浩说，数码产品公司将来瞄准的是3c的融合，这个融合是离不开软件做支撑的，所以数码成立了一个软件事业部。把海信另一it公司网络科技公司的一个事业部搬过来作为“火种”，主要做互动软件、多媒体软件、及与图、声、象相关的软件。

这次整合，原海信电脑公司管理层大部分没有进入新公司。在调整的过程中的冲突是存在的，记者在海信公司采访时，原计算机公司的一些管理者对调整持异议。“发生这么大的变化肯定是有冲突的，有些人得到了，也有些人失去了，失去的人就会患得患失。” “操刀手”王志浩认为这很正常。

新公司短期内pc业务是主导，王志浩预计不出三年数码产品将超过pc业务，最终二者结合在一起实现融合，“分不出哪是pc哪是数码了。”王志浩表示，海信数码公司的方向是要沿着索尼、三星的方向走。

原海信计算机公司副总、现数码产品公司负责数码产品的副总殷述军说，“新公司的定位比较清晰，数码产品是核心，这是非常明确的。”产品定位中高端，有品位，和海信的“突出高端”的品牌要求吻合。第一批数码产品将在四月中旬。

具体的销售渠道分两类，一种是偏it的，一种是偏家电的，偏家电的通过家电的渠道去做，偏it的通过原来pc的渠道去做。他认为，数码产品就是卖体验，公司今年投入的主线是体验式营销，会拿大部份精力投入到体验店，预计今年在全国成立五十家，会把最新的东西都摆到体验店里去。

这次调整，海信决心很大。“pc三年进前三名，五年进前两名”。在赢利方面考核依然“苛刻”：第一年是投入阶段，明年就要营利。王志浩对此信心十足：“我们有这个底气！”

在pc业务上苦撑时日而坚持大旗不倒的海信希望借道消费电子能否完成其在pc业务上的战略转移？

对于海信向数码方向转型，idc中国公司副总经理万宁表示看好。同样分析了tcl对笔记本业务的战略收购、业务整合以及最近的人事变动，他认为海信和tcl是在走一条路，都在扩展产品的外延：原来三个c是彼此独立的，现在开始相交，大家都想在相交形成的新市场分一杯羹。各公司的战略也在围绕着这三部分进行。

“海信选择向数码转型是顺应潮流的。” 原海信海信计算机公司市场部经理刘冰说，“而且，海信要实现销量和利润这二个指标上得到一种平衡，在pc以外找一个pc所相关的一些外延的产品同时做，然后用不同的产品来分散这种指标的压力，往数码方向调整应该是一个正确的方向。”海信内部人对海信向数码领域拓展的战略方向很认可。

然而，战略方向确定后，按照怎样的模式去运作执行也是成败的关键。海信数码能否成功要看将来运作的模式和具体的做法。

走“特区”路线

周厚健基本把海信整合it产业的重担交给了王志浩，相当于把海信整个版图中把it这块划出“特区”，放权让王志浩“当家做主”。

“按以前的路子走，选这么多总经理都做不好，肯定不是这批人的错。”海信高层经过了彻底的反思。

1996年海信刚进入pc时有先发优势，那时的竞争还没有现在激烈，而现在竞争环境迥然不同。如果说2000年前“龟兔”赛跑，兔子还可能会打盹儿，现在没人敢打盹儿。海信下定决心，改变思路。

有人在琢磨联想控股总裁柳传志说过的“名言”：“战略很重要的，赚钱不符合战略的不能做，既赚钱又符合战略还要看有没有合适的人，没有合适的人，也不能做”。

海信以前发展it之路，基本上是自己在摸爬滚打，借外力不够，在战略上不够成熟。而且负责人基本都是来自海信内部，“家电”出身。夏晓东认为，没有启用计算机圈内的人是导致海信电脑做不起来的原因。

周厚健一定要找个“明白人”。2003年2月，海信从美国引进“空降兵”王志浩，在集团高官层面引入职业经理人，这在海信史上尚属首次。

过去的痛苦经历已经证明，在家电制度和文化的背景下发展it道路艰难。周厚健基本把海信整合it产业的重担交给了王志浩，相当于把海信整个版图中把it这块划出“特区”，放权让王志浩“当家做主”。

要想把一个企业迅速催熟，就要投入更多的资源，王志浩很清楚。以前海信电脑做得不好与资源投入不足有关。现实的情况是，海信是靠家电来实现企业积累的，家电本身已经竞争激烈，利润空降很小，还有没有更多资源投入到it里？

在一个公司里新兴业务能否做的成功，很大程度上决定于他们发家的资源能不能很好支撑新业务发展。海信从家电向数码转是这样，联想做手机业务也一样。

在家电与ｉｔ和数码产品逐渐融合的趋势中，任何 一项新品都需要巨大的投资，更不用说具备相应的技术开发能力。通过引进外部资源，让资源总量能够达到一定的竞争规模，这是海信调整的一个思路。

“合资双方是技术和市场的合作，然后引进专业的经营人才，我们称之为职业经理人搞经营。”王志浩认为这是一个非常好经营模式。机制方面，这个合资公司基本上是一个独立法人，可以形成一个规范化的法人管理制度。

“原来集团对计算机公司有一种家长式管理，现在作为一个合资公司，它的管理系统、经营运转系统是独立的，经营团队对董事会负责，只要战略规划董事会认可，集团就不会太干涉，按照企业规律做事。”海信对数码公司做了组织、资本、产品结构调整，局部体制的改造，创造一个更好的管理和经营环境。

悬念与挑战

毕竟新公司刚刚开始运转，能否按预期目标走下去，存在着不少风险和挑战。

当“家文化”遇到“外来文化”

海信内部人对周险峰的能力并不担心，他们对引进专业管理团队的做法也表示认同，但对整个团队是否顺利融合表示担心。

方正近几年在业界是很受争议的公司，周险峰毕竟是一个“老方正”，他身上是否也会染上一些不良习气？

有人认为“王志浩是拿自己的职业生涯开玩笑”。王志浩也听到各种议论，他并不以为然：“我们没有把方正公司收进来，只是把方正的职业经理人带进来。” 王志浩看重的是周险峰个人，“我周险峰和吴经伟接触过，我觉得他们是非常出色的职业经理人。”海信的文化厚道、务实，但市场闯劲不够，王志浩希望周险峰会带来文化方面的创新。

“在他们来看我是外来人，是雇佣军。”曾担任海信计算机公司副总的高鹏，现在是蓝色光标的总经理，他曾是海信电脑引进的第一批“空降兵”，在海信三年，高鹏感觉到海信的“家”的气氛太浓。

了解海信的人也会感受到海信这种家文化：海信的员工很忠诚，他们把海信当家，把周厚健当家长。周险峰这些人士的加入，对海信的家文化会有冲击。王志浩却认为，有冲突都会是表面的。好比我们常说中西文化的差异，其实本质里并没有什么改变。在美国是好人，在这里也是好人，有很多共性的东西。计算机文化和家电文化，他们的核心就是企业，企业的核心就是赚钱，这个是绝对不会冲突的。也许有冲突只是做事的方式。

技术与市场之间的平衡

周厚健本人是偏重技术，他的风格直接导致了海信一直以来对技术的“偏执”。

技术对于企业来说是提高竞争力的一个很重要的部分，但在资源有限的情况下，如果过份关注技术，是否可能会失去市场上的机会？

海信吃过“技术偏执”的亏。1997年左右海信上了cdma，可是错过了gsm，当时海信高层认为gsm国外的企业势力太强大，国内没有好的技术开发实力，海信如何掌握gsm技术？对技术“偏执”的海信在徘徊中错过了gsm这个机会。当然，凡事过犹不及，正所谓“偏执”，才显得怠慢了市场操作。

“现在消费者对技术的迷恋程度已经很弱了，他们不再关注技术来源于什么地方，而考虑一个可靠的品牌，品牌的信誉度我觉得这是一个市场的拉动力。从市场营销的角度来讲，把品牌和市场营销力整合在一起，而不是把技术进行整合。”技术出身的原海信计算机公司总经理高玉岭以前也是个“技术偏执”，现在他改变了看法。

向数码产品转型，需要比较“前卫”的品牌形象。对比海尔、ｔｃｌ，“技术偏执”的海信给人的印象是稳重，市场张力不够。海信是否需要进一步打造市场化的品牌形象？

现在pc利润空间被挤压得越来越小，pc市场面对的竞争压力很大；近两年国内企业向数码转型的相关产品，以低端为主，海信中高端的定位如何应对索尼、三星这样厂商的竞争？

“市场是很残酷的，市场接受了谁，谁就成功。”万宁说。现在市场上是ｉｔ和家电两个阵营共存，一边是ｉｔ厂商往消费电子转型，一边是家电厂商向数字方向拓展。万宁认为，各自有各自的优势，但这种优势不在于技术，因为技术可以通过策略性的联盟来实现，谁能在资本市场、企业间的策略联盟中获取更多的支持，谁就能在这一轮竞争中胜出。万宁认为最终胜出的一定是“精明”的生意人。

资本“3c”梦

李云杰

海信 “龙虎计划”的一个重要内容是“5年内实现上市融扩资”。“稳健”的海信已经认识到，要打造3c产业帝 国，光靠自我滚动发展很难实现。在目前计算机业务还很难实现单独上市融资的情况下，海信选择了合资的方式。海信集团董事长夏晓东表示, “我们也会通过资本市场和产品市场联动的手段，使pc产量和销售量能够更上一层楼。”

记者在采访中了解到，海信人很佩服tcl资本运做的功夫。tcl集团在年初实现整合改制上市，仅隔几个月，又公告tcl移动分拆上市的消息，tcl方面解释分拆上市的主要原因，“有利于战略聚焦，分拆后彩电和手机业务的两个上市公司各自发展,同时有利于改善激励机制和治理结构。”目前tcl旗下已经拥有tcl国际（香港上市）和tcl集团（内地上市）两家上市公司。显然，tcl不满足于目前只有两家上市公司。其实上，1999年，tcl彩电在香港以tcl国际上市后，李东生就开始考虑tcl电脑上市的事，从2000年下半年起，tcl开始运作把tcl电脑注入到tcl国际里面去。相比电视、手机业务， tcl电脑还在“创业阶段”，目前还不适合分拆出去。按照tcl“战略聚焦”的原则，只要时机成熟，tcl电脑分拆上市是早晚的事。

打造资本的3c帝国，让各个“c”借资本之力发展壮大，不仅是tcl的资本梦想，也是海信追求的目标。在资本运作方面，海信落在tcl后面，海信集团还是国有独立企业，目前海信旗下仅有海信电器一家上市公司。

有人说，中国家电业与国外的主要差距始终是企业体制的差距而不是技术和管理的差距，只要这个问题突破了一切都可以找到解决的突破口。机制能否有效建立成为竞争成败的一个根本要素。 夏晓东承认，海信pc过去没有发展好，和体制也是有关系的。记者了解到，在同样的体制下，原海信计算机公司公司员工的薪酬基本是向家电部门看齐的。

海信高层人士认识到改制的重要性，但改制问题复杂，受很多种因素的影响，是一个漫长的阶段。“海信改制也比较难，再加上海信自身的战略比较厚，固定资产比较大。如果国家同意了海信资产改造，那么把它卖给谁，由谁来卖，卖得不好就是国有资产流失，这是个很难操作的问题。”夏晓东在接受记者采访时说。

海信集团目前还没有实现整体改制上市，但在改制问题上海信从来没有放弃努力。在整体改制难以实现的情况下，像很多国企走“从脚到头”的方式，海信在做“局部改动”。夏晓东承认，从2003年初海信集团把计算机公司从上市公司海信电器中剥离出来，到现在引入外资，都是改制的一个过程。

海信从2001年开始围绕3c(家电业、通信业、信息业)进行调整。从目前来看，海信已经完成了这种布局。把每一个c规模进行扩展是海信下一步要突破的目标。未来是不是会通信、家电、计算机三家公司上市？夏晓东说这是“这是海信的目标。”