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七品牌之乱:海信该如何整合?

编者按

收购科龙后,海信旗下的品牌计有:海信、科龙、容声、华宝、康拜恩、雪花、伯乐等7个,它们的定位互有交叉,又各自蕴涵着品牌原属地的感情,代表着这些地方曾有的历史。从品牌的角度看,海信的收购行为对塑造品牌有益吗?海信该如何整合这些品牌,如何赋予其新的定位?保留谁?舍弃谁?我们特邀国内知名的品牌专家来谈谈看法。

邓德隆火华强

实际上,科龙电器拥有的最有潜力的品牌是容声,它具有打造成强势品牌的希望,存在赶超海尔的希望。海信的明智做法是立刻做出战略取舍,将企业的经营重心全部转移到一个具备优势的产品品类上,在顾客心智中打造专家品牌。

海信以9亿元价格收购科龙一事,成了媒体关注的一大热点。海信认为,收购科龙不仅能补足海信在白家电方面的弱势,还能大幅提升海信的品牌形象。然而,我们并不看好这次收购,因为从品牌角度看,这里有一连串的战略误区。

混淆了公司与品牌的区别

海信认为,收购科龙能使自己摆脱区域品牌的形象,大幅提升海信的品牌形象,这种品牌意识是好的。然而,收购科龙虽然能在一定程度上提升海信的品牌形象,但无助于增加海信的品牌竞争力。

这是因为,品牌的竞争力和企业的规模无关,它和品牌在顾客心智中的定位有关。海信对科龙的收购,表明海信已经意识到自己在品牌上的不足,只是没有认识到,它的问题并非规模小,而是规模过于庞杂。海信商标由于涵盖了空调、彩电、冰箱、手机等众多产品,缺乏一个鲜明的焦点,从而未能在顾客心智中占据一个强有力的定位,品牌才不强势。海信希望通过收购壮大规模,从而提升品牌,是完全搞错了方向。

海信的这种思维反映出中国企业普遍存在的错误品牌观念,即错把公司当品牌。

企业界通常存在把品牌分为公司品牌和产品品牌的做法,这其实是个误区。品牌的真实含义是,它是在顾客心智中占据某个定位的商标名。比如富豪(汽车),它因在顾客心智中占据了“安全”定位,主导了安全型轿车品类。再比如可口可乐,它主导了可乐品类。品牌必须是建立在顾客心智中,而且主导某个产品或服务品类。公司名之所以不能称为品牌,是因为公司面对的主要对象不是顾客,而是员工、股东、政府、投资人等,目的是为了吸引人才、吸引投资,以及获得优待政策等。另一个重要原因是,公司可以推出多类产品,这和品牌必须专注于某个产品或服务品类的特点截然相反,这就可能导致公司和品牌间的潜在冲突。

公司品牌的说法,很容易把中国企业诱使到把品牌当作公司经营的做法上,不知不觉地走上了破坏品牌的道路。海信作为公司,自然可以推出空调、彩电、冰箱、手机以及其它产品,可以借收购科龙而进一步做大空调和冰箱,甚至在日后收购其它手机企业进一步做大手机。但这种做法,使得海信未能在顾客心智中占据一个定位,无法成为某个产品品类的领导者,从而严重破坏了海信作为品牌的价值,无法打造出强势品牌。实际上,一家公司若有多类产品,明智做法就是推出多个品牌,让每个品牌去主导某个品类。宝洁公司的做法就值得借鉴,它的众多品牌都是瞄准了主导某个产品品类,比如舒肤佳主导杀菌香皂品类,佳洁士主导防蛀牙膏品类,海飞丝主导去屑洗发水品类。

海信混淆了公司和品牌的区别,虽然可以通过收购和兼并将公司做大,却无助于提升品牌竞争力。如果未能在顾客心智中建立真正的品牌,无论海信公司的规模如何大,它也将因为无法借助品牌赢得顾客而最终丧失竞争力。

容声比科龙有潜力

海信宣称看重的是科龙这个“品牌”,然而科龙只是一个泛泛的名牌,没有多大价值。科龙有空调,有冰箱,还有洗衣机,但它没有在任何一个产品品类占据主导地位。在空调领域,科龙只能算二线品牌,落后于格力、美的和海尔;在冰箱领域,科龙亦是被海尔抛在后面。传统思维认为,产品越多,品牌就越强,销售额就越大,事实往往恰恰相反。科龙涵盖多项产品,销售额却远不如专做空调的格力。2004年度整个科龙电器销售额为84亿元,而格力高达138亿元。在竞争日益激烈的市场环境中,特别是随着格力那样的专家品牌的不断发力,科龙的竞争弱势将进一步显现。

实际上,科龙电器拥有的最有潜力的品牌是容声,它具有打造成强势品牌的希望。容声曾经拥有辉煌历史,1991-1998年,容声冰箱连续八年保持产销量全国第一。领导品牌因在顾客心智中成为品类的代名词,能获得来自顾客源源不断的拉动力,所以容声只要在技术上和创新上与时俱进,就能保持领先优势。

然而,由于最初容声品牌所有权不属于科龙电器(科龙在2002年购得容声品牌的所有权),科龙一直想以科龙品牌取而代之,随着1999年科龙冰箱的推出,资源和技术集中到了科龙冰箱上。容声因缺乏资源投入而开始落后,最终被海尔超越。如果科龙一直把资源和技术集中在容声品牌上,今日冰箱业的领导品牌,应该是容声,而不会是海尔。值得庆幸的是,由于容声的焦点还在冰箱上,所以还存在赶超海尔的希望。

海信品牌应明确定位

海信的明智做法是立刻做出战略取舍,将企业的经营重心全部转移到一个具备优势的产品品类上,在顾客心智中打造专家品牌。格力和格兰仕的成功,已经证明了专家品牌的威力,比如,格力在空调上盖过海尔,格兰仕在微波炉上胜出海尔。海信当前的做法,更多是在学习海尔,而这恰恰使得海信难以崛起。海尔之所以有今日的成就,很大程度上得益于海信、长虹、康佳等企业模仿自己,正因为竞争对手们都四处出击、耗散资源,海尔横跨家电业的做法才能成功。

目前看,海信品牌应该在具备一定优势的彩电和变频空调中做出选择。海信在国内电视机市场已经领先,特别是在平板电视和液晶电视上已经暂处第一,在国内缺乏彩电专家品牌的竞争环境中,如果将整个品牌定位在新一代彩电上,就能超越康佳、长虹、tcl等老品牌,成为新一代的彩电领导品牌,并且在顾客心智中建立起长远的竞争优势。

变频空调也可能成为海信的第二条出路。海信多年来宣传变频的概念,已经在变频空调上占据了一定的认知优势。在能源短缺的压力之下,节电的变频空调有望取代传统空调,成为空调的主流品类,其市场潜力巨大。海信若聚焦在变频空调上,就有望取代传统空调的领导者———格力。然而,海信并没有真正占据变频空调的定位。接下来,海信只有让企业的所有运营活动,比如研发、生产、采购等,围绕变频空调的定位进行全方位的整合,形成配称,才能真正让海信在顾客心智中牢牢占据这个定位,进而成为顾客购买变频空调时的首选品牌。比如,海信应该把投入科龙的9亿元,去收购日本空调生产商的变频技术,以及投入变频空调的研发。

无论如何,海信必须在彩电和变频空调两者中选一个,并且只能选一个。战略的本质就是取舍,没有取舍,就无法进入顾客的心智,无法获得顾客的优先选择,企业的资源也无法有效配置,无法打造出强势品牌,也就无法维持竞争优势。

如何处理科龙

容声有望以专家优势取代海尔,成为冰箱行业的领导品牌,然而海信很难把握这个机会,因为海信在冰箱业缺乏优势和经验,它的优势在彩电和变频空调上,况且还面临着两者取其一的难题。海信收购科龙既成定局,最佳办法是为科龙寻找到一个真正适合的买家,否则海信和科龙都将面临灾难性的结局。

中国的家电企业大多存在和海信一样的错误,同样面临应该做减法而不是做加法的问题,所以海尔、tcl、长虹、美的等企业都不是科龙的合适买家。

在我们看来,科龙的最佳买家可能只有一个,那就是格兰仕。虽然格兰仕也需要做出战略调整,才真正符合要求。格兰仕已经主导了全球微波炉行业,所以有资格再开辟第二个战场。然而,格兰仕如今的第二战场———空调,由于缺乏恰当的定位,并不存在多少成功机会。最佳做法是,由格兰仕收购科龙,然后把科龙的空调资产以及格兰仕原有的空调资产全部卖出,比如卖给格力。这样,格力可以进一步巩固空调上的领导地位,并像格兰仕在微波炉行业所做的那样,争取去主导全球的空调产业。而对格兰仕来说,它可以全力集中在容声冰箱上,首先让容声成长为超越海尔的中国冰箱领导品牌,然后去主导全球的冰箱产业。(作者为特劳特竞争战略咨询公司总经理、高级分析师)

下期请看“科龙变局”系列报道之五《青岛双雄记》