海信集团从最初成立于1969年的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，先后涉足家电、通讯、信息、商业、房地产、智能商用设备等领域，最终发展成为目前国内著名的大型高新技术企业集团。如今的海信已在全国成功地搭建了一个以家电、通信、信息为主导的产业平台。

海信集团作为中国电子信息产业的优秀企业之一，创业36年以来，一直坚持“技术立企”的核心价值观，是国内企业中为数不多的拥有众多在产品领域、高端技术中，拥有自主知识产权的企业。海信为什么能取得如此骄人成绩呢?对此，海信集团董事长周厚健曾提到：是我们在企业的发展过程中造就和引进了一大批人才，是这些人才造就了现在的海信。这完全与海信目前所推崇的“技术是根、创新是魂、人才是本”的经营理念相吻合。海信集团始终把人才作为企业发展的创业之本、竞争之本、发展之本，对员工提供全方位、多层次的人才培训体系，作为激励人才和留住人才的法宝。

一、海信第一战略——人才战略

海信集团在其创业之初就深深明白，人是企业最宝贵的资源，更是一种战略资源。所以海信把人才战略视为海信第一战略。在海信，企业有三大资源：一是人力资源，二是经济资源，三是信息资源。其中，人力资源被认为是第一大资源。一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品。”，就是这种“生产人”的理论给海信赋予这样一种文化：把人当作主体，把人当作目的，一切以人为中心。目前海信的“敬人、敬业、创新、高效”企业精神中，“敬人”作为海信企业文化之核心，反映了海信集团之厚德载物的仁爱思想和人本主义，它是一种比较宽泛的企业内外界定的企业精神体现。“敬人”对内表现为尊重员工的人格与尊严，尊重员工创造的价值，提倡公平竞争，不断赋予员工有挑战性的工作目标和广阔的发展空间，达到企业和员工的双赢：对外表现为尊重外部公众的需求和经济利益，在研发上真正投入、设计上人性至上。制造上精益求精、服务上诚心诚意，宣传上实事求是。

海信集团也清醒地意识到，一流的人才是建设一流企业的基础。所以海信最需要的是人才。为了确保“人才战略”的实施，海信集团确立了“人才为本、技术是根、创新是魂”的企业理念，将“人才工程”建设列为企业的第一工程。海信还将技术研发、市场营销、管理和制造等四个方面的人才队伍列为企业的“人才工程”的重点。海信的“人才观”认为胜任本职工作的就是人才，创新开拓就是优秀人才。无论是博士、硕士及高级管理人员，还是战斗在生产、销售、科研、服务一线，不断开创海信事业的普通工人、管理人员、营销人员、普通科研工作者，都同样是海信不断发展、不可或缺的优秀人才。

二、人才培养

对于人才培养，海信认为企业的事业追求必须与个人的事业追求统一，要让每个人在为公司工作的同时，使自己的“美梦”成真；企业和职工是一个利益共同体。基于这些认识，海信集团逐渐变为以人力战略为导向的“人本海信”，海信确立了“五个人”的海信人才观，即求人、用人、育人、晋人与留人。在这“五个人”中，海信集团认为“求人”只是第一步，“留人”比“求人”更重要。因此海信不仅倾力吸纳、招聘人才，而且还采取多种措施来激励人才，留住人才，通过构筑全方位、多层次的人才培训体系，把海信打造成一个学习型企业，造就了一批批与时俱进的现代新型国际人才。

自90年代初，海信便开始通过人才市场和一些重点院校大量招聘优秀毕业生开启了“人才引进”战略，在各大高校，应聘者往往以超过10：1的比例去竞争一个海信职位。1992年以来，每年都接受数百名大学生。到目前为止，海信员工中，本科以上学历达到3000名，占集团总人数的40％，博士(后)、博士研究生达300余名，技术研发人才1000多名。大量优秀的专业技术人才的聚集造就如今蒸蒸日上的海信集团，形成了“聚天下英才，建百年海信”之势。

海信的“育人战略”也具独到之处。海信坚持“求财先求才，用人需育人”，把育人作为人才战略的根本。通过建立创新育人机制，海信养精蓄锐，授人以渔。培训与教育是员工不断成长的动力源泉，也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。海信认为，与其承诺终生雇佣一个员工，不如承诺不断提高员工的能力。这一理念也指引着海信的育人之道。

1．强调针对性的精心培训

对于员工培训，员工在岗培训尤为重要。据有关研究成果显示，对雇员进行精心培训是日本企业发展速度超过美国同行企业的重要原因。海信培训具有较强的针对性，即针对不同的人，不同的层次，采取不同的培训。针对性不强，必然会导致培训者对培训兴趣下降，热情消退，起不到应有的效果，浪费人力。物力、财力、增加企业成本。

以针对海信研发中心的培训为例。海信集团拥有国家级的企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，每年承担十多项的国家级项目。技术中心不仅是海信的研发基地，也是海信的新产业孵化器和人才培育中心，海信将之视为培训的“重中之重”。技术中心不仅有高学历的博士、硕士，而且也有自学成才的技术人员。人才培训作为技术中心研发的基础。每年：技术中心参加国内培训约400多人次，与国内外先进科技企业进行技术交流300余次。技术中心的每一位员工平均每年都有2到3次的学习机会。海信信息技术中心的56名员工人均培训成本均超过8000元。

2．成立海信培训学院

为了降低培训成本、提高培训效益，同时为了就海信实际需要提供针对的系统培训。海信于1998年组建了自己的海信学院，对海信所需要的各类人才进行定期培训，特别是对各级员工尤其骨干人员进行有计划、有针对性的培训，对管理、科技岗位的人才进行长期跟踪培养，为海信培养面向21世纪的大量具有超前意识、创新意识的创新人才。海信学院对员工的培训都纳入了日常计划。几乎所有海信的管理型员工，均每周六上午参加一场培训。此外，海信还要求普通员工每年接受几个小时的培训，而对管理干部培训不少于100个小时。

几年来，海信先后建立了集团、子公司、部门三级培训管理体系，十分重视利用企业内外部知识资源培养自己的人才。海信学院每年用于教育培训的经费达1000万元以上，年培训的人数5000人次以上，对人才队伍的质量提高起到了极大的促进作用。每年举办各类骨干人员短期培训班。包括项目培训、诊断性培训、企业案例教学以及企业管理标准的培训，采用互动式教学、远程教学等多种模式。另外，海信集团每年都要邀请国内外专家学者，为企业的干部进行经济、管理、技术等领域前沿理论知识的讲座。此举被称为“洗脑风暴”。

3．建立教育培训基地

海信集团把山东大学作为海信培养人才的重要基地。迄今为止，大多数中层以上的管理人员，都受过山东大学管理课程的培训。有人戏称山大是海信的黄埔军校，从这里培养出了黄埔一期、黄埔二期等一批批优秀管理人才。海信通过营造良好学习环境、培养创新文化氛围，已经成为激励人才、留住人才的一项有力的措施。员工培训并没有带来海信大规模的人才流失，得到的却是更多信任的目光和坚定的信心。

4．完善内部培训机制

海信内部培训范围广泛，层次分明，目前已经形成完善、健全的培训机制。海信的培训体系大致分为集团级和直属于公司级两个级别。集团级培训直接和企业战略相关，关注核心人力资源群体，侧重在职干部的提升性培训、企业文化培训、经营管理知识培训、专业知识和技能培训、新员工培训和海外人才的国际化培训；直属子公司级培训直接和业务职能相关，侧重专项业务技能培训。通过不同层次的培训，使不同等级的员工培训都能接受到员工培训，效果也格外明显。

5．加强外部合作培养

与高校、科研院所合作，培养自己的高层次人才。依托设立在海信学院的博士后工作站，与中国科学院、西安交通大学、天津大学等多所高校博士后流动站建立合作关系，一系列的外部合作培养方式，来提升海信集团员工的整体素质水平。

(作者单位：陈明，江西财经大学工商学院封智勇，暨南大学管理学院余来文，江西师范大学商学院)