以质量为中心建立起来的品牌，只能算是初级品牌。随着品牌竞争由质量竞争时代向个性竞争时代的演化，品牌的竞争力也就丧失了。
2005年4月5日至23日，中央电视台经济频道特别节目“品牌中国”进行了“我最喜爱的中国品牌”大型网上调查活动。据现场调查显示，在食品和饮料类中，伊利以16.57万票、44.43%的得票率荣登榜首，比第二名得票数高出近8万张，得票率高出近20个百分点，因而成为中国食品行业中无可争议的第一品牌。
虽然数次权威调查中，伊利品牌都显示出了极高的品牌价值与品牌影响力。但是，其以质量为中心的建立起来的品牌，只能算是初级品牌，它只有在产品的质量竞争时代具有竞争力，随着品牌竞争由质量竞争时代向个性竞争时代的演化，品牌的竞争力也就丧失了。
目前中国的牛奶业竞争，正在走出质量时代而走向个性时代，伊利的质量概念正在失去原有的竞争力，如果伊利不能全面提升其品牌的文化价值，不能在消费者心目中建立独特的品牌个性，就很难保证在新一轮的竞争中取得长足的胜利。
第一败笔：品牌核心价值成为市场扩展的羁绊
品牌建设的第一个基本工作是明确品牌的核心价值。品牌的核心价值特指可以兼容多个产品的理念。如摩托罗拉：带给消费者随时随地的通讯方便和自由感，不受地域、时间的约束。品牌是在消费者心中建立的，核心价值其实是消费者对品牌理解的概括。如旁氏：绝对不会对我们说谎，如果有任何东西能使我们更美丽，旁氏就会将它制造出来。品牌核心价值通过品牌概念来体现，它是品牌建设的灵魂。品牌建设都要围绕品牌的核心价值进行。但是，就是在这个问题上，伊利缺位了。
伊利刚开始提出了“大草原”品牌概念，带着草原的芬芳、伴着浓浓的乳香，伊利成为中国老百姓追求健康生活的“心灵”牧场，一夜之间伊利跨越了行业的巅峰。但是，随着伊利走向全国，由于生产集中与消费分散、远距离运输与本地化销售两大矛盾的存在，伊利必须努力推进生产本地化。本地化生产，本地化奶源，伊利赖以生存与发展的“大草原”概念就失去了根基，因为伊利在全国的很多生产基地的奶源就来自当地，而不是大草原。如果这个时候伊利还在诉求“大草原”概念，带给消费者的只会是一种欺骗感，这种欺骗感会严重伤害消费者对伊利的信任，一旦信任丧失，伊利品牌就会毁于一旦，伊利的事业也会遭到重创。因此，伊利要走向全国，走向世界，大草原就成了一种羁绊。伊利面临着严峻的品牌再造任务。
伊利也意识到了这一点，开始尝试把大草原概念向“天然”概念深化，以“天天天然”为新的品牌诉求。“天然”概念能成功取代伊利的“大草原”概念支撑起伊利的品牌大厦吗？
伊利说的“天然”是指奶牛的生长环境天然，那就是暗指圈养奶牛产的奶不是天然的，是质量不好的。伊利这样的诉求在提高本企业的产品价值的同时，也有贬低其他圈养奶牛所产牛奶的价值之嫌。事实上，奶牛养殖的工厂化不仅在中国，就是在西方也是主要模式，就是牧场养殖，也要添加特别饲料，以增加产奶量，纯粹靠天然牧草来养殖奶牛，其产奶量是难以满足养殖户要求的，所以，一个牛奶企业很难保证自己的奶源都是纯天然牧草养殖的奶牛产的奶，就是伊利恐怕也未必都能完全做得到，如果一旦做不到，就会为自己留下巨大品牌安全隐患。因为宣传名实不副而一旦公诸于众，就会要了企业的命。所以，伊利的“天然”概念与“大草原”一样，可以在一段时间内为伊利贡献利润，但不能作为长久的依靠，“天然”难以支撑起伊利的品牌大厦，由“大草原”概念向“天然”概念的理念演变，无法解决伊利品牌的核心价值问题，伊利又陷入了品牌概念的困惑之中。
第二败笔：质量层面的品牌定位给持续成长设置了障碍
仅仅立足于质量层次的品牌定位，是一种弱势定位，只有立足于文化的品牌定位才能保证品牌的差异化，才能保证企业的持续成长。
伊利在质量保证体系方面所做出的努力和取得的成效是有目共睹的。伊利的质量管理的确是做得可圈可点，但仅限于此是远远不够的。任何一个品牌要在市场中求得一席地位，都必须拥有自己独特的、不可模仿的品牌诉求，以同竞争品牌相区别，但伊利的品牌质量诉求不能鲜明地与竞争对手相区别。以伊利为首的中国乳业几乎都是千篇一律地在诉求质量。光明牛奶一直以来都将质量作为其品牌的独特诉求：“100%好牛，产100%好奶”，“做好牛，产好奶”，“三保科技产品”（保新鲜、保营养、保安全）是光明牛奶一直以来的牛奶宣传口号，质量概念已经成为光明牛奶的品牌核心。伊利的另一个竞争对手蒙牛也在质量上大做文章，它把质量界定为“天然、纯净、新鲜、健康”。中国乳业三巨头的核心诉求都是质量，高度的同质化，造成了品牌个性的丧失。个性是品牌的生命，没有个性的品牌就等于没有了灵魂。这样问题就产生了：伊利品牌与蒙牛、光明等同类品牌竞争上的趋同性所产生的品牌重叠，使消费者对伊利品牌的介入度和心理依存度会随时间推移而降低，最直接的反映是品牌价格保护功能的丧失，最严重的后果是价格上升时产生更大的弹性反应，购买量迅速减少，而价格下降时则产生更大的无弹性反应，购买量并不明显增加，这对伊利的快速发展是极为不利的。
质量保证是一种弱势品牌定位，因为保证了质量仅仅是做了你应该做的事。所以在品牌理论中，建立强有力的品牌个性文化特征，有利于保护和增加品牌价值。就像伊利率先打造质量概念奠定了伊利的基业一样，伊利现在面临的是如何建立具有独特个性文化价值的品牌，依靠独特的个性化品牌销售主张，率先超越质量时代，而进入个性新竞争时代，是摆在伊利品牌建设面前的迫切任务，也是实现伊利的“可持续发展”的关键。
第三败笔：品牌延伸的失败腐蚀着品牌形象
品牌理论认为，品牌延伸和品牌扩张是品牌发展的关键道路，是品牌资产增值的重要措施。但品牌延伸、扩张不当，或品牌延伸、品牌扩张失败，就会损害母品牌形象，就会降低品牌资产。伊利在品牌延伸与扩张上失败正在给伊利带来品牌危机。没有遵循以市场为导向的品牌延伸，让伊利吃尽了苦头。
伊利宣布，2004年冷品将实现大跃进，年销售额从上年的13亿元升到20亿元。实现这一跃进目标的主力产品是伊利2004年着力推广的新品种“真棒”——棒状甜口味的低价品种。为了推出“真棒”，伊利在全国范围内共投入1亿元以上的资金，但巨资投入之后，却远远未达到伊利所希望的销量，而是产品严重积压。面对压库危机，“真棒”开始强行搭售，伊利要求经销商购买任何其他冷饮品种，每五箱就得搭上一箱“真棒”，不搭不给货。面对“搭售令”，很多经销商们担心压资金，所以干脆就停进整个伊利系列的货。
伊利的真棒事件，折射出了伊利品牌延伸危机。首先是盲目延伸，对于一个还未经过市场检验的产品，也就是还没有完成市场探索期的产品，就盲目投入1亿多元进行强力宣传，显示了伊利的急迫心态。其次，伊利过高估计了伊利品牌的延伸力。在伊利看来，只要借助伊利的强力品牌支撑，再加上大量的广告，真棒的销售没有理由不大幅度攀升，然而这次事实恰恰相反。
伊利推展真棒的动机是因为真棒有极强的生产能力，也有很高的利润，但伊利却忽视了市场的需求。从这里可以看出，伊利还没有跳出生产观念的藩篱，如果伊利不能克服以生产为中心观念的缺陷，建立以顾客需求为中心的市场观念，类似的错误还将不可避免。这种错误伤害的不仅是直接利益，还有伊利这块金字招牌。可口可乐的老总说：“即使一场奇怪的大火把整个可口可乐烧为灰烬，只要品牌不倒，我也可以在三年之内凭借可口可乐的品牌重振雄风”。现在的企业经济已经演化为成长经济，而成长的支撑就是品牌，伊利如果为了眼前的蝇头小利，去做出伤害品牌的举动，无意于饮鸩止渴。伊利的真棒事件损失最大的其实不是3000万元投资，而是搭售行为对伊利品牌所造成的负面影响，这种负面影响，是短时间内难以消除的，也是伊利品牌的硬伤。