宝山：首先伊利品牌要素是民族要素，在内蒙古自治区有形象代表，并且是官方形象代表，当初伊利和蒙牛来北京申办奥运会赞助商的时候在宣传部受到一定影响，所以伊利胜出。第二，它强化健康理念，这个健康也跟奥运会的健康身体理念相同。同时要扩大到国际，民族的、健康的、大型的三个要素是他一贯的做事风格。他的品牌内涵的形成不仅是郑俊怀和潘刚个人的想法，还受到企业的历史、周边的环境，包括政府环境，消费者的期望等等要素的影响，“超女”的事情伊利之所以放弃，是过于草根、过于大众化对民族形象有制约，虽然他后悔，但一开始到今天谁也不知道“超女”会有今天的成功，因为“超女”策划案出来的时候，不知道结果会是怎样的。在做公关活动的时候，是把它看成平常的公关策划活动是正常的行为。这是我个人的提醒。

王颖：伊利在奥运赞助问题上会不会犯超女一样的错误或者类似的？我认为结论肯定会有，原因是两方面，当初伊利拒绝“超女”活动和品牌定位不相符，如果仅仅是这样好办。还有伊利发展历史，产权关系和国企背景在决策事情上，尤其“超女”这种探索性、广泛参与性的活动绝对争议，所以他采取了保守策略，包括可口可乐相对采取的策略是保守的，而百事可乐是创新的，可口可乐曾经想像百事可乐一样，但找到中层消费者的反对而把策略改回去了。我认为最可怕的是文化和内部的机制因素禁锢了他的文化和创新思维。我认为这个问题很大，如果仅仅是第一层，那我们就告诉他，你认为今天奥运会有机会就赞助奥运会，蒙牛认为“超女”是机会就赞助“超女”好了。如果十七大是机会也可以赞助十七大，你可以选择“超女”或者类似“超女”的广泛性意见没有关系，以后还有机会。如果背后的文化、体制、机制、理念滞后于对先进的、时尚的、创新的，今天会叫“超女”，明天会叫“超男”。

杨军：从薛总这边开始，包括几位点评嘉宾都对加强内功的事情以高度的认可，今天伊利集团的案例主题是战略选择。伊利提到“战略选择”，如果用两个字去定义就是“取”和“舍”，既要练内功，也要发展市场。在某一个时点上有工作要做，不能保证在同一个时点既练好内功，也把市场做好。薛总，您认为伊利更多应该关注内功还是应该更多关注市场？

薛俊锋：从我和诸多咨询客户接触的感受来看，也许对伊利在这个问题的选择上同样会有一些启发。很多企业，特别是民营企业刚开始时只有两三百万的财产，但一旦他获得好的市场机遇，他就会在三五年内达到几亿甚至一二十亿，我们接触大量客户都有这样的情况，但是他到十亿、二十亿以后，再想走下去，就像在高速公路上跑，可能需要一个目的地，有一个地方要歇歇脚，中间还有危险的拐弯处，哪些地方应该减速？减速的地方必须减速，不减速就会出轨。我感觉对伊利现在的现状是要“控制速度、提升深度”。谢谢！

花家芳：企业家对一个良好的市场机会不去用的很少。去跟别人争一盘棋不活，恐怕也不是优秀的选手，总体来讲这两者都很重要。对伊利来讲，当前他跟他的主要竞争对手比，销售收入才差一个点，市场范围差不多，如果想不到，他马上会想翻一番、翻两番是可以实现的，但得到的东西是有限的，不牢靠的，我对下面企业也说，像下围棋一样，把两点做好，一个是质量，一个是市场。

我也接触类似企业。伊利没有发生这样的事情，食品行业安全卫生问题是了不得的事情。刚才薛先生讲，需要有高度的警惕，我接触过一家类似企业就因为这个问题而破产。国家对这个问题的考虑是对的。我相信伊利以后会考虑这个问题。扩大市场是好事情，但是这样的背景下，内部要很好处理这些环节，内部消耗大的话，再发展就会面临很多问题。搞一个新产品出来以后，对企业能得到很好的巩固市场、扩大市场，提高效益的作用。内耗的企业有可能差距很远，下的力气很大，但取得的效果很少。短期来讲，有好的市场不去占领就有问题。长期来说，内部出现问题，也要去控制和管理，这也是非常重要，否则发展也不长远。

[1]