2005年6月8日，明基成功入主西门子手机，让这个曾经在全球手机市场上叱咤风云的手机巨人无奈地向市场挥手告别！通过探讨西门子手机在中国市场的失败，可以看出西门子这家百年老店落魄的真正原因还是人的因素在起作用。

经历裁员和放弃手机这根“鸡肋”后，西门子实施战略转移，将重点放到了3g业务上，但在中国3g不明朗的形势下，西门子的这一策略能否获得成功？

西门子裁员诱发地震

西门子手机转手给明基后，如何安置手机部员工成为架在西门子高层头上的一把利刃。西门子会处理好这一事情吗？答案是否定的！

2005年6月29日中午，西门子中国公司总部所在的望京大厦，数10名西门子员工顶着炎炎烈日，在楼外集体静坐。人行道上的树干上，悬挂着一排白底黑字，上面赫然书写着“要求与德国员工同等待遇”、“还西门子中国员工尊严”、“强烈抗议西门子粗暴裁员”的标语的横幅，宣泄着中国员工对西门子裁员涉嫌国别歧视和待遇不公的严重不满。

据悉，这次裁员之后，西门子手机北方区最终只保留了3位员工做善后工作。至此，西门子手机部门在中国的150多名正式销售人员最后仅留下广州10多名和上海、北京各3名员工，其余全部被裁。

不管怎么说，西门子在此次裁员事件中，扮演了一个不光彩的角色，百年老店的形象也因此蒙上了一层阴影。

行业跟随者的“创新困局”

一位曾在西门子德国总部工作过的职工说，西门子在中国的失败，关键原因在于西门子通讯没能成为业内创新的领导者，只是诺基亚、摩托罗拉的一个跟随者。

事实证明西门子通讯并不像它口号里提的那样成为“革新者”和“领导者”。西门子通讯（中国）公司的副总裁王伟国说过，西门子只是市场上的slowfollower———“缓慢跟随者”，不仅仅是“跟随者”，而且行动缓慢。

亦步亦趋的跟随者角色，导致与诺基亚、摩托罗拉等市场领先者的差距越来越大，直至被后起之秀三星超过。

实际上，西门子在早期的市场表现是可圈可点的。遗憾的是，西门子通讯在其后的市场上，表现越来越差。“可拍照手机、3g手机”等一个个机会都被西门子放过，处处比竞争者慢一拍。

严谨到有些古板的德国人，显然也意识到必须有所改变，才能在竞争白热化的市场中分得一杯羹，于是开始尝试向“前卫”、“时尚”转型，将自身手机产品从功能导向突然逆转到时尚锋头。2003年推出带有化妆镜等花哨功能的xelibri系列手机，试图以所谓个性化设计讨得消费者欢心。然而，在手机设计日益强调轻薄化、娱乐化、智能化的市场中，仅凭这些花拳绣腿，就把价位定在2000到3500元是不合理的，xelibri系列手机因为黑白屏、功能贫乏、没有质感，成为众多时尚人士眼里的“鸡肋”。在一年后因为其窘迫的销量被宣布停产，成为“一次失败的时尚演习”。从此，西门子又退回了老路，重新祭起“稳重、可靠”的大旗，虽然变得谨慎了，但却迈入了尴尬的“创新困境”。

权力更迭影响决策

西门子手机兵败中国，说到底还是人的因素。特别是西门子手机部门近两年来管理结构和高层人员的频繁变动，直接导致了手机业务没有清晰的发展思路和稳定的策略,这才是西门子失败的最大原因。

2002年7月，为了凸现中国市场的作用，西门子将亚太区总部从香港迁到上海陆家嘴，同时任命原诺基亚中国市场总监任伟光为西门子亚太区高级副总裁，负责中国、印度、日本、韩国以及澳大利亚等地的销售工作。

西门子亚太区总部下沉的做法在事实上掣肘了中国区的正常指挥。1999年从飞利浦通信挖过来的时任上海西门子移动通信有限公司的高级副总裁沈淦英，在2001年的任期上创下西门子手机在中国13%占有率的历史记录，立下赫赫战功的他却被迫与别人分享战果。更尴尬的是，沈淦英和任伟光是香港中文大学的同学，来西门子之前，任伟光的职务明显要低于沈淦英，然而多年的老同学突然成功完成三级跳，成为自己的顶头上司，沈淦英显然不能接受，在任伟光到任后数月，沈选择了离职。

西门子又走出了一招败棋。摩根大通的分析师markdavies说，这是德国人急于求成所出的昏招，结果欲速则不达。当时中国市场无论从规模结构、人员配置以及各类配套环境上，都不适合西门子设立亚太区。

事实是最好的证明。2004年2月，西门子宣布重新采取大中华区的结构，中国内地和香港、台湾市场成为大中华区；在中国以外的十几个东南亚国家另外成立东南亚区。重组后，原亚太区副总裁任伟光又变成了大中华区副总裁。结果在新人事调整生效后2个月，任伟光也选择了离职，随后出任摩托罗拉公司副总裁兼北亚区个人通讯事业部中国移动业务部总经理。

这一次改制又以失败告终！究其原因，在于西门子特有的“双头制”权力结构和严格的财务审批，使西门子在以速度取胜的大众消费市场上落后于竞争对手。西门子所有业务部门中都设立了两个最高领导，一个是商务总裁，负责实施市场、销售、产品等外部策略；另一个是财务总裁，负责财务风险控制，直接向德国总部汇报。财务总裁都由德国人担任，不受当地ceo控制。

这种事事都要经过两人同意的管理设置，很大程度上制约了西门子的决策效率，在瞬息万变的市场上要做出及时反应根本不可能。

事例是最好的证明。2004年，西门子销售人员曾提出方案，针对海尔手机的促销活动，决定采取措施还以颜色，预算超过50万元。但方案提交后，却被并不熟悉市场业务的财务总裁以“难以看到真正的市场效果”为由否认了该方案。而此时，海尔成功的促销活动已结束了好几天。

在这样的高层管理下，西门子手机业务在中国市场上的失败还新鲜吗？

3g战略能否成功存疑

西门子出售手机，目的在于卸掉包袱，轻装上阵，谋求中国3g这块蛋糕。

2005年6月28日，上海西门子信息通讯移动集团网络部总经理高岩说，西门子移动正在努力成为中国3g移动通讯领域的领导者，在今后的3g市场中，西门子希望至少占据市场第3的位置。西门子的3g战略在中国3g形势不明的情况下，会获得成功吗？“中国还没有看准3g怎么走，中国到底有没有这个需要还不清楚。”gsm协会前中国区总裁雷鸣说，“中国3g现在的形势很微妙，西门子的3g战略转型能否取得成功还难说。”

我国的电信消费结构与发达国家不同，目前的数据通信收入仅占整个电信业务收入的5.4%，而且中国的人均gdp只有1000美元，西欧、北美、韩国、日本等国家的人均gdp都高出中国，很难想象人均gdp这么低的国家，对移动多媒体等3g业务需求能有多大。

现在，虽然西门子凭借在wcdma和td-scdma两个3g标准上的优势获得了一些运营商的认可，在中国3g前夜取得了一份较好的市场收入。但是在中国3g前景整体不明的情况下，西门子贸然实施3g战略，仍极有可能导致失败。

西门子丢弃手机业务，目的是为了提升企业的竞争力，剥离一些处于非盈利的非核心业务，是一种有意识、有目的的战略撤退。但愿丢掉手机这个沉重的包袱后，西门子在奔赴3g时不再坎坷。