根据零售轮转理论，成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器，这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制，只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。

2007年12月10日，沃尔玛在华第100家分店获批庆祝仪式暨沃尔玛娄底店开业庆典同时在北京和湖南娄底举行，美国商务部长古铁雷斯(carlos m. gutierrez)，中国商务部副部长姜增伟出席。这是自1996年沃尔玛中国在深圳设立第一家分店以来，对沃尔玛在中国的业务发展有着深远意义的时刻，同时，也是中美经济交往史上具有重要意义的里程碑。

沃尔玛进入中国11年来，不仅为当地创造了大量经济机会，而且零售领域的不断发展也成为中美双边交流众多领域的重要渠道。到目前为止，沃尔玛进口到中国的产品多达6,600余种，这些商品是对在国内采购的商品的很好补充，为中国消费者提供和美国消费者同等的、高品质的商品消费选择的机会。

沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿始终坚持“比竞争对手更节约开支”，并把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨，沃尔玛的成功得益于这个简单而又平凡的道理——“天天平价”。单就节约的成本来看,美国的经济学家斯通博士对美国三大零售企业进行比较，商品物流成本占销售额的比例沃尔玛为1.3%，凯玛特为8.75%，西尔斯为5%。这就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手要多出至少2.2%的利润。

通过其全球网络，沃尔玛可以在１小时内对全球分店进行盘点，实现实时监控，沃尔玛之所以能够长期保持其价格优势的秘诀是其高效的物流成本管理经验和控制能力，其优势体现在如下。（见表1）

物流成本管理

企业物流管理水平的高低，将直接影响物流成本水平，进而影响商品的价格。连锁超市经营的商品主要是食品和日用品，这些消费者需要的商品有用量大、购买十分频繁、对商品价格十分敏感的特点。这就决定了连锁超市必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，成本控制能力便成为连锁超市吸引消费者、赢得竞争优势的主要途径。

进货成本是连锁企业的成本发生的源头，因而成为连锁企业成本管理控制的重点和关键,对进货的质量和数量的控制水平的高低决定连锁企业能否在激烈的竞争中占有主动权。

——采购业务洽谈规范化、标准化。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序，杜绝采购腐败的发生。在采购中，沃尔玛力求作到一是谈判地点统一化。与供应商谈判地点选择在沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；同时使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。同时做到谈判内容标准化，按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。标准化内容包括商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容的谈判。

采购的“黑洞现象”是目前吞噬连锁企业利润的主要原因之一，如果采购过程不规范和和标准，在采购过程中采购员势必会受制供应商，不公平进货使采购成本加大，最终反映在价格上，由于商业贿赂致使公司营运出现风险。国际连锁企业家乐福在赢得了发展的时间和消费者青睐的同时，给采购腐败造成了可乘之机。家乐福原来三级管理架构调整为四级管理架构，80％的事情都由大区主管决定，这表明了家乐福针对采购腐败吞噬利润而做出的调整。

——供应商战略管理。对供应商实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证产品质量和创新速度。

沃尔玛公司总部所建立的庞大的数据中心，使全集团的所有店铺、配送中心均与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进人沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从pos得到其供应的商品流通状况，生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统使供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程，沃尔玛与供应商无缝链接，为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。

沃尔玛始终把建立同供应商“双赢”（win—win）关系放在重要位置。公司企业文化中重要的一条就是同供应商保持良好的合作伙伴关系。沃尔玛的供应链管理模式形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。典型的例子是沃尔玛与宝洁协作关系建立。上世纪80年代中期以来，沃尔玛与宝洁就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，双方建立电脑互联网共享信息，大幅提高了经营效率。

工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从互相制约的关系向新型的互相合作的双赢伙伴关系发展。零售商帮助供货商了解市场、了解消费者需求，供货商根据市场需求调整自己的生产，使产品适销对路。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来极大的利益，应该受到零售商和供货商的高度重视。

——采用中央（集中）采购。连锁业规模效益是通过“统一进货、统一配送、统一管理”来降低经营成本的，波特教授在讨论到企业的讨价能力时就提出了集中购买可提升企业的谈判能力。它减少企业的谈判费用、信息收集费用，也可有效防止采购腐败对企业利润的侵吞，籍此获得价格优势转而支撑连锁企业的低价竞争战略。

正是看到集中采购的战略优势，沃尔玛着力构造全球化的采购体系以集中管理。沃尔玛的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量70%多，其中中国分公司和韩国分公司又是采购量第一、二位的国别分公司，沃尔玛全球采购网络的总部就设在中国的深圳。

2007年罗国伟出任中国区ceo?4个大区-7个区域-门店”调整为“中国区总部-4个大区-15个区域-门店”的4级管理架构，并且着手将门店权力收归城市采购中心，这也充分说明了集中采购成为现代连锁采购发展的主要趋势。

库存成本管理

近年来，在国外出现了一种新的供应链库存管理方法——供应商管理库存（vmi），它打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，能适应市场变化的要求。vmi的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，避免“牛鞭效应”。

沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由供应方对沃尔玛的流通库存进行管理控制。由于有沃尔玛信息技术的支撑，供应商可以通过数据中心，直接从pos和asn（提前补货通知信息）中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划，以此来提高供应链运作的效率，控制存货周转率，最终有效地控制物流成本，沃尔玛vmi的最大成功是和宝洁公司建立合作联盟开始的。

1987年沃尔玛和宝洁公司建立合作联盟，通过协商确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平、库存信息的传递方式（如edi）等。宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，双方通过edi和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销或断货。

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