连锁经营是零售行业业务扩展、成功经营的重要模式。然而，作为劳动密集型的零售行业不论在产品市场上还是在人才市场上都面临着激烈的竞争，人力资源管理对于企业能否继续做大做强、长远发展起着至关重要的作用。

世界零售巨头沃尔玛在连锁经营方面取得了巨大的成功，成为零售行业乃至其他行业学习的典范。截至2008年2月，沃尔玛在中国的53个城市(分布在20个省及4个直辖市)共拥有102家商场和2家配送中心，中国员工已达50000多名。此外，沃尔玛在2007年2月成功完成了对好又多连锁超市的阶段性收购项目，而好又多在中国的34个城市共拥有100家商场，员工人数已超过34000名。自此，沃尔玛迎来了在中国市场上的新纪元。

业务专家中心·共享服务中心·前线业务伙伴

——构建总部、区域、门店三重人力资源服务体系

连锁经营模式的特点，决定了公司在业务上须实行高度规范化和标准化的管理，因而在组织结构上也采取了以集中管理为主、分散管理为辅的管理模式，这既能保证整个公司内部操作的一致性，以及文化、政策执行的规范性和高效性，又能保证具体业务操作的灵活性和对市场反应的及时性。沃尔玛总部对门店实行“监控”和“支持”并重，在强调内部运作标准统一性的同时，也强调自上而下的整体协同效应，突出“既有清晰的专业职能线，又有顺畅的跨部门合作沟通渠道”的特点。在公司内部治理上，沃尔玛采用公司“宪法”的概念，在其指导下，鼓励各分区、各门店积极开发、应用各具特色的“最佳实践”，并鼓励相互分享、广泛推广。

不仅业务上如此，沃尔玛的人力资源管理部门和职能设置以及人力资源管理的政策和流程等方面也同样体现了连锁经营行业合规性和标准化的特点。公司特地编制了完善的人力资源管理手册，并建立了一套有效的内部人力资源稽核体系。具体可以用“业务专家中心”、“共享服务中心”和“前线业务伙伴”三个概念来概括沃尔玛的人力资源服务模型：

1.总部人力资源部：负责制定公司的人力资源战略和策略，既为总部业务部门提供操作性的人力资源服务，又是整个公司人力资源部的“业务专家中心”。它在全国范围内提供专业性的支持和政策方向指引的同时，还负责人力资源业务流程的设计等，以确保为公司业务部门提供专业有效的人力资源服务。

2.区域人力资源部：承担着“前线业务伙伴”和“共享服务中心”的双重角色。首先，它起着承上启下沟通桥梁的作用：一方面代表总部人力资源部向商场相关同事分享公司的人力资源战略和发展方向：另一方面及时向总部反映前线的需求，从而保证总部人力资源部与门店业务的紧密衔接，具有以顾客和业务为导向提供前瞻性方针策略的特点。其次，为了整合资源、提高效率，区域人力资源部也是“共享服务中心”，为前线同事提供直接、高效的人力资源服务及解决方案。

3.门店人力资源部：是公司核心业务的“前线业务伙伴”，它服务于最前线的门店。零售行业是劳动密集型行业，员工的敬业度和工作态度对公司服务质量提升和业务发展至关重要。公司大力提倡人力资源部同事积极走到运营单位中去，更多地了解前线部门的工作状况。目前，有许多前线业务的改革点子都来自人力资源部，如根据运营的特点，在营运单位实行科学“排班”等。门店人力资源部作为“现场”人力资源专家，一方面为门店同事提供面对面的人力资源服务：另一方面帮助门店管理层持续提升技术和管理技能，如人员发展、员工关系处理、员工活动组织、员工意见调查等。

正是总部、区域和门店三重人力资源管理部门的设置，使公司得以实现自上而下的协同效应，促进业务的不断发展。

内部提升，全面培训

——为新店开业提供有力的人员保障

沃尔玛在不断扩张，开新店如同家常便饭。每一个新店的开张，首当其冲的就是人力资源的规划与配置。在每年的第二季度，沃尔玛会根据公司的战略需求和业务发展计划制定人力资源的5年规划；在每年的第三季度，结合公司当年的业绩表现和对现有人员的盘点情况制定具体而详细的下一年度人力规划。这一规划将是来年人员配置的重要依据，也是业务扩展战略的决策基础。为了在公司业务高速发展的同时，保证所有门店人力资源操作的专业性和一致性，沃尔玛设置了精简高效的新店建店人力资源小组，专门负责新店的人力资源建设。

管理人才：坚持内部培训和提升

沃尔玛商场的管理层约有80％都是从内部成长起来的。沃尔玛鼓励员工本地化，当一个新城市开新店时，许多在外打工的员工就有机会回到在家乡新开的沃尔玛门店；同时，对于很多已在现有门店接受了系统培训并积累了丰富经验的同事，也将有机会在自愿的基础上升职或转职到新的商场从而获得职业生涯的新发展。随着沃尔玛在中国开店数目的不断增长，员工获得沃尔玛内部升职、转职的机会将越来越多。

内部提升的人员能够很快地胜任更高的管理职位，离不开沃尔玛完善的人才培养体系。针对管理人才的培养主要有以下几大项目：

1.继任计划。该计划通过员工测评系统，从公司文化、专业能力、领导力三方面全方位地对管理人员的能力进行公正、客观的综合测评，以从中发现管理人员的潜能和差距。继任者被分为三类：rn(readiness now)，有明显潜力可以马上得到提升；r1(readiness in 1year)，需要经一年培养才可提升；r2(readiness in2 years)，需要两年培养才可提升。与之相配套的是为各类人员度身定做的发展计划。与继任计划相应的还有专门针对中层管理人员的“员工发展计划(pdp，peopledevelopment program)”，主要通过每季度与部门主管回顾人员状况及关键管理职位的继任情况，做出分析及相应的行动计划。继任计划不是停留在表面的工作，而是一系列准确到具体日期，继任者要完成怎样的培训和发展活动，阅读完哪些书等细致的工作。

2.领导力培训课程。根据不同层级的岗位要求，沃尔玛从三方面设计了相应的培训课程帮助管理层提升综合能力，例如：在专业能力方面，针对主管、副总、总经理分别设计了“成长之星”系列课程；在领导力方面，设计了基础领导艺术、传奇服务、沃尔顿学院、高级领导艺术等课程。当公司员工被提升到新的岗位上时，公司会根据该岗位的能力要求，为员工提供相应的培训。

为了帮助管理层在领导力各个方面的能力得到提升，公司还开发了领导力专题系列课程，如：演讲技巧、时间管理、团队管理等两到三个小时之内的课程，作为大型领导力课程的衔接项目推向不同层级的员工。此类课程因其实用、高效的特点而深受员工喜爱，被大家称为“成功之路”。

3.“新星扶持计划(rookie program)”。该计划专门为新就职的副总经理以上级人员制定，人力资源部将在半年的时间内跟踪其培训进度和工作表现，以确保这1[]