在经历了疯狂的抢位圈地和倒闭风潮之后,中国零售业正步入并购时代.内外资大企业抛出的”并购大单”开始盖过其开店计划.时下,我国零售业的真实写照是”中小企业急于投靠或套现,零售巨头携资本打扫战场,倚重并购抢占城池”.作者希望通过沃尔玛并购好又多的案例进一步解读外资零售巨头的并购策略.

2007,世界最大的零售商沃尔玛低调宣布购买中国好又多商业发展有限公司(bounteouscompanyltd.)35%的股权.此次并购涉及金额10亿美元,被誉为”中国零售业的第一大并购案”,除了收购好又多35%的股权外,并购要点还包括未来3年,好又多方面对非直营店的产权进行清理、门店整改,清理整改完成后,沃尔玛将会增持至控股或100%收购.这种”渐进式并购策略”对于沃尔玛来说,至少有三个方面的优势:

可进可退优势

好又多主要股东诚达集团是首批到大陆投资的台企,投资总额现已超过20亿美元,主要集中在塑胶、电子等行业,投资好又多超市只是其中的一个多元化产业,从一开始就注定了其结局;此外,为了抢占网点资源,好又多在大陆的扩张异常迅速,但门店盈利状况却并不理想,以至门店产权复杂、资金链紧张、零供关系不良等问题.”套现”只是时间的早晚.

好又多卖的对象主要取决于卖的方式.对于众多潜在买家来说,101家门店既是一块垂涎三尺的肥肉,又是一块烫手的山芋;好又多自身对此再清楚不过,唯有整体出售才能卖出一个好价格,否则部分亏损门店则变得毫无价值.因此只要是愿意整体收购好又多的潜在买家都是其卖的对象.

“渐进式策略”为沃尔玛中国战略提供了保证,这种”进可攻,退可守”的并购策略优势主要体现在三个方面:

其一、好又多不愿单独出售状况好的门店、沃尔玛也不可能收购产权不清的门店,那么不提收购门店,以收购股权的方式同样可以达到终极目的,至少可以保证好又多不可能落入他人之手.

其二、好又多必须对其非直营店的产权进行清理、整改,清理整改完成后,沃尔玛才会增持至控股或100%收购.这里包含了两层意思,首先好又多的整改成果必须得到沃尔玛的认可,其次沃尔玛可能全部收购,也有可能只是增持到控股.

其三、沃尔玛第一阶段只是收购了好又多35%的股权,后续收购期有三年之久,如果出现意外,沃尔玛即使退出也不至于遭受太大的损失.

资金、时间优势

沃尔玛在本次收购中,占据了资金和时间的优势.

资金上,其一、好又多一开始在海外标价出售,估价可达20亿美元,如今就算完成全部收购,业内人士估计沃尔玛付出的总金额也就10余亿美元.其二、沃尔玛第一阶段收购好又多35%的股权,据悉收购金额约2亿美元,按照这样的比例估算,好又多全部交易价格才不到6亿美元.总之,不论后期结果发展如何,沃尔玛以2亿美元获得好又多1/3以上的股权,占到了资金上的优势.

时间上,沃尔玛获得了35%的股权,暂时至少可以稳住好又多,但在外界看来,好又多已经贴上了沃尔玛的标签,以后除了卖给沃尔玛,好又多是不可能再卖与他人;更有甚者,只要好又多一天不整改到沃尔玛收购的要求,沃尔玛就不会履行其收购剩余股份的义务,时间一久,好又多是不卖也得卖给沃尔玛,至于后期的交易金额,恐怕还有得商量.

资源共享优势

近年来,沃尔玛在亚洲市场的情形不容乐观,先后退出日本、韩国、印尼、香港等市场,中国市场的巨大潜力和高速发展使之成为沃尔玛在亚洲市场成败的关键.但沃尔玛进入中国市场十年以来,由于过于谨慎和呆板,错失许多的发展良机.截至2007年年初,其在中国市场拥有门店73家,其中68家购物广场、3家山姆会员店和2家社区店,这一数据远远低于其竞争宿敌家乐福在中国的93家门店.加之零售业的优质网点资源日益稀缺,使得沃尔玛在中国市场乃至亚洲市场的战略目标实现显得遥遥无期.如今沃尔玛通过并购好又多,使之在中国市场能够与好又多实现资源共享,实现跨越式发展.

好又多能够为其带来的资源共享优势主要体现在:

其一、门店资源优势.

尽管沃尔玛在中国市场拥有门店达73家,但其在分布上却呈不合理状.玉溪、扬州、晋江等二、三线城市已经进入,反而在北京、上海等中心城市则才刚刚起步,广州市场更是至今尚未进入.并购好又多后,沃尔玛将会获得大量的门店资源.以广州为例,虽然沃尔玛尚未有店面,但好又多却拥有10余家店面,并且在广州市场占据了市场第一的位置,正好弥补了沃尔玛门店的不合理分布.

其二、供应商资源优势.据相关资料统计,沃尔玛在中国市场的年采购量大约在200亿美元左右,并以20%的速度在增长,是中国的第七大贸易伙伴.而好又多在中国市场拥有101家门店,其背后拥有一支强大的供应商团队来支撑,作为企业的商业机密,好又多很大一部分供应商资源是沃尔玛梦寐以求的,二者合并所带来的供应商资源共享效益将是巨大的.

其三、信息、物流资源优势.沃尔玛作为享誉全球的零售巨头,其先进的信息系统和物流配送同样名满世界.但在中国市场,由于长期以来沃尔玛门店数量不能形成规模,以至于其信息系统和高效物流尚不能发挥其功能的十分之一.并购好又多门店后,沃尔玛门店数量将达近200家,其信息系统和高效物流配送体系将凸现其强大功能.

其四、市场运作优势.长期以来,沃尔玛经常被业内人士用于家乐福相比较,以凸现沃尔玛对中国市场”本土化”程度不够,操作手法过于谨慎,缺乏灵活手段.与此相反,10余年来,好又多在大陆的市场的发展经验可用”机智灵活、八面逢缘”几个字来形容.二者的合作一定程度上可为沃尔玛带来更多的市场运作启示.

尽管在这一场”渐进式婚姻”中,相对于好又多,沃尔玛已经获得了一系列的暗藏优势.如果运用得当,中国零售市场的格局必将因此而发生重大的变化.但”渐进式婚姻”可能给沃尔玛带来的风险也不容忽视:

首先,经营模式差异.相对于中国零售企业向上游供应商索取利润的普遍经营模式,沃尔玛一贯坚持薄利多销、获取进销差价利润的做法.沃尔玛与好又多必然面临经营模式差异上的整合.此乃风险之一.

其次,企业文化差异.沃尔玛以崇尚工业流水线式的企业文化著称,而好又多的企业文化则更具有中国特有的人情味和灵活性.二者在企业文化方面的整合乃沃尔玛可能面临的风险之二.

最后,不确定性因素.沃尔玛在未来三年内需要收购好又多进行产权清理、门店整改的非直营店.期间可能面临太多的不确性风险.全面收购后,沃尔玛需要面临对好又多门店的整合,能否实现盈利？能否实现其在中国市场的战略规划？这一切都是其可能的面临风险.