截止2004年1月，巴尔默任微软的ceo已满4年。虽然上世纪90年代的超速发展已一去不复返，微软还是再次公布了创记录的营业额和利润。那么，巴尔默作为ceo给微软带来了什么？

从幕后走向前台

1980年，当比尔·盖茨在游艇上以5万美元的年薪展开游说，巴尔默遂成为微软第一位非技术学院毕业的受聘者，从此，开始了他在微软迄今长达20年的激动人心的职业生涯。

与家喻户晓的盖茨相比，巴尔默对大众还显得相对陌生。实际上，微软的成功与巴尔默的帅才分不开。自1980年加入微软以来，他一直居于幕后，充当着可靠的副手。有知情人士认为，微软公司的成功不仅归功于它的软件，更多地应归功于其非同凡响的市场能力。巴尔默以其卓越的市场推广能力而获得了巨大声望。他锐意进取的领导才干，竭尽全力的处事方式，与盖茨相比有过之而无不及。

巴尔默和盖茨的友谊可追溯到哈佛求学时代，那时微软尚未成立。两人共事20多年，彼此合作默契无间：盖茨开发了全球最具价值的软件，而巴尔默负责把它们推向市场。2000年1月，盖茨将世界最值钱公司的权杖正式移交给世界上他最信任的人——巴尔默：微软从此走向巴尔默时代。

重塑微软

自1998年成为微软总裁后，巴尔默就开始按照自己的设想重塑公司。“销售、服务、可靠、安全”是巴尔默带给微软的原则。他计划为微软带来更丰厚的收入、更大的营销计划、对用户更多的关注。

巴尔默要求公司按照消费者需求、而不是产品需求进行改组，即使一些高级主管的离开也丝毫没有动摇他的重塑计划。这个转变，标志着微软以客户和消费者为中心的经营原则的开始。

在巴尔默的领导之下，雇员开始走出办公室去拜访消费者，甚至将投诉电话的解决效率纳入部门的盈亏报告。巴尔默坚持恪守公司最不可动摇的客户承诺原则，他具有对客户的忠实以及良好的商业素养。而这种特质，毋庸置疑地将帮助这位热情且舍得投入的管理者，带领微软走向更大的成功。

巴尔默更明确地承认，微软需要寻找新的收入增长点。在微软召开的全球销售会议上，巴尔默陈述了3年成长计划，其中包括业务创新、从家庭和小公司用户寻求更多收入。

以前，微软曾掀起过一阵签订协定的旋风，其中包括一些闪电式的巨额投资。巴尔默掌权以后，试图减缓这股势头。作风精明、沉稳的巴尔默认为，这些投资分散了微软对主营业务的注意力。他还成功地把微软旗下的专业网站剥离出来，形成独立的公司或合资企业。例如，他从福特汽车公司那里为原微软的carpoint网站引入25%的投资，并将另一个原微软的旅游网站公司expedia发行原始股，单独上市。

如果说盖茨是个不时冒出新点子的思想家，巴尔默就是个纯粹的商人。他经常东奔西走，善于聆听客户的想法。微软员工们一致同意，作为老板，巴尔默比盖茨更加严厉，他经常对产品提出难以回答的问题，使属下如坐针毡。出席微软的公司会议时，巴尔默经常以迅速地来回走动，激发雇员的能量，发言中谈到要点总要重重地捶击桌面。以致于微软员工把编写年终述职报告，当作是一件“残酷”的差事。因为巴尔默很可能会提出一针见血的、令人难堪的问题。

面对4万名雇员、229亿美元年销售收入以及总价值数千亿美元的资本，巴尔默以无可辩驳的事实证明，他不负盖茨的重托，他创造了这一连串沉甸甸的数字，具备为巨大的微软航母把握航向的能力。

拒绝屈服

和许多技术巨人一样，巴尔默在工作的开始阶段也很不称职。但是他拒绝屈服。就像他学生时代在篮球队经理人一职上大获成功一样，巴尔默后来在商场上更加光芒四射。

在微软公司运动营的篮球场上，有一张代表公司的红通通的面孔，身手敏捷，动作职业，这就是处于巅峰状态的巴尔默。他做起生意来就像打球一样，精力充沛，认真投入，勇往直前，在竞争中从不畏惧，并且会不惜一切代价获胜。就在美国地区法院作出分解微软的判决时，身为ceo的巴尔默仍从容地飞行于欧洲上空，奔赴于推广途中。而微软正需要这种风格的ceo来让公司脱胎换骨。

巴尔默以他的激情和团队精神而闻名。“巴尔默不但是推销员，而且是一位相当出色的领导”，西雅图金融商会会长说，“微软需要一个出色的领导。我认为他会在这方面干得很出色。他是一个精明的领导，富有朝气，积极肯干”。

巴尔默的热情和执着使他成为微软内部的啦啦队长和鼓舞者。这一点在微软windows nt的开发过程中表露无遗。1994年末，windows nt似乎永远地陷入了绝境。一年前接手nt开发的网络专家jim allchin回忆，“那时我们处于一个黑暗的时代。但是巴尔默拒绝屈服”。

在1994年秋，微软公司的年会上，巴尔默以这样的方式鼓舞大家——他把一台手提电脑放在自己的头上，鼓励在场同僚，“拿出点信心来，我们有nt，需要不断地努力直至使其成为标准”。在场的微软员工深受感染，allchin回忆道，“这极大地鼓舞了大家。随着个人计算机功能的日趋强大，开发internet、企业网络和数据处理需求的迅速膨胀，1997年，nt4.0版本开始大规模打入企业和机构市场，并成为今天windows2000的基础”。

在漫长的商界周旋之中，巴尔默还以擅长说服客户而著称。他甚至可以把营销计划浓缩成“巴尔默原则”，经理们往往不相信“事情会这么简单”，但是最终总是巴尔默胜利。旧金山风险投资商们，称赞巴尔默“智力超群”、“或许是整个软件业中最杰出的战略家”。硅谷风险投资商约翰·多尔说，“巴尔默显然不同凡响”。

推进合作

巴尔默在推进微软与其它it企业的合作上，也不遗余力。正是他的努力，修复了微软与其它同行的关系，企业形象也日趋良好。

在2002年，汉诺威电脑展开幕式主题演讲中，巴尔默宣称，今后微软公司将更加重视与其它it同行的合作关系。由于微软近年来与重量级对手的法律纠纷不断，最近一次被sun公司告上法庭，更是被索赔10亿美元天价。因此，微软这个世界头号软件公司，想借此机会向同行主动示好和解。此后，巴尔默决定与it同行、甚至是竞争对手们，建立更为紧密的合作关系。

但巴尔默的用意，是要在合作中，让微软取得技术领域的领导地位。在接受《商业周刊》的采访时，巴尔默表露真心，“it业希望微软公司能够承担更多的责任，我们的商业策略不能反复无常或是捉摸不定。我们必须保持高可靠性以及持续性，在合作关系的建设方面，微软将投入双倍的努力”。

几年前，在美国联邦法院起诉微软采取不正当竞争行为的几起诉讼中，巴尔默都起到了关键性的抵制作用。他对政府表现得相当强硬。当一名联邦法官拒绝停止早期的反托拉斯解决方案时，巴尔默对记者说，“这个法官需要一个大脑”；当美国司法部宣布了一个更彻底的反托拉斯法案后，巴尔默在公众场合宣布，“让这些法案见鬼去吧”。

自从巴尔默出任微软总裁和ceo以来，公司的雇员已经增加了一倍，同盖茨时代的微软已经大不相同。像微软这样的大公司，需要一个正确的策略，不仅于此，还必须有一个人来向微软5万多的员工解释这个策略，而人选非巴尔默莫属。

模范领袖

巴尔默不仅是微软公司的商业领袖，他还是微软上下的模范化身。

他以忠于公司、拒绝出售微软股票而出名。在微软股票价格最高的时候，一位华尔街记者曾问他为什么不抛售部分股票，巴尔默这样回答，“事情的真相是，我热爱这家公司”。

巴尔默确实具有双重性格，一面是极富攻击性，对竞争对手毫不留情；一面是忠实于事业和家庭，具有强烈的责任心，“对我来说，担任模范的角色是很重要的。”

人们非常好奇，一个人拥有足可以让一个小国富甲一方的财富，和5口之家的人——为什么还会每天早晨8点准时踏入办公室，像入不敷出的人一样玩命工作？这在人类有史可考的记载中确实为数极少，他便是其中之一。巴尔默耸了耸厚厚的肩膀，好像也对这个问题表示不解：“如果我不工作，那干点儿什么？如果我每天都在家里闲坐着，我会给我的孩子树立哪一种榜样呢？”